Конкретных ситуаций

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся кон­курентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой дей­ствует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стра­тегии, в реальной организационной жизни представляют многообраз­ные и трудно классифицируемые по определенным основаниям ком­бинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усво­енных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и страте­гическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и иннова­ционные прорывы, организационные ноу-хау.

Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

Большинство из представленных в данной части ситуаций откры­вается краткой характеристикой компании, которая определяет об­ласть деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаи­моотношений с ними.

Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды по­зволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, кото­рые лягут в основу стратегического планирования в качестве решаю­щих критериев выбора стратегической альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окру­жения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относитель­но потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию орга­низационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом сре­ды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернати­вами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уро­вень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким обра­зом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.