Сопротивление системы

 

Второй вид сопротивления (первый - индивидуальное и групповое) – системное. Хотя оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменению, а системного – некомпетентность организаций.

Появлению системного сопротивления способствуют:

• двойственность деятельности организации;

• несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии;

• низкий профессиональный уровень менеджеров, не достаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.

Двойственность деятельности организации выражается в осуществлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности.

Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого периода времени, организация должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для организации это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т.д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, организации обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Конкурентная деятельность - это деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.

В современных условиях границы роста заметно сужаются. В результате организации концентрируют свое внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической. Стратегическая деятельность – это деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.

В первой половине столетия на указанный вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно все сводилась к модификациям с целью увеличения выпуска продукции; крупные стратегические перемены происходили редко.

С усилением нестабильности среды внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что эта деятельность буквально приковала к себе внимание управляющих.

Несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии. По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность менеджеров быстро возрастала.

Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Однако потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров), как правило, пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления.

В условиях дефицита управленческого потенциала для предотвращения перегрузок в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность. В конечном счете недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач сказался на результатах: реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов.

Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. В любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающееся численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач. Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.

Низкий профессиональный уровень менеджеров для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности – важный фактор, способствующий появлению системного сопротивления. Бытует мнение, что менеджеры, обеспечивающие своим организациям рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших стратегов. Однако это не соответствует действительности.

В табл. 7.3 в сжатом виде дается представление о способностях менеджеров, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из нее видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективность и контроль за реализацией изменений, в то время как компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (нередко приводя к потерям в настоящем) через цепь изменении.

Как видно из табл. 7.3, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Менеджер, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробирования новых идей; ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.

В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подавлять стратегическую активность.

 

Таблица 7.3