Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Матрица возможностей, 22.Оценка угроз и возможностей, 23. Матрицы угроз, 24. Построение профиля среды




Рыночные возможности – существенный фактор в формировании стратегии компании. Менеджеры не могут подобрать стратегию к определенной ситуации компании без первоначальной идентификации каждой возможности в отрасли и оценки роста и потенциала прибыльности, которые содержит каждая из них. В зависимости от условий в отрасли возможности предприятия могут быть обильными или скудными. Они могут изменяться от очень привлекательных свойств до величин, находящихся на пределе выживаемости компании.

В оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательности менеджеры должны остерегаться уравнивания – возможностей отрасли с возможностями компании.

Не каждая компания занимает настолько хорошую позицию, чтобы использовать каждую возможность, которая имеется в отрасли; некоторые компании имеют более хорошие конкурентные позиции, чем остальные, другие – неконкурентоспособные выбывают из соревнования или довольствуются незначительной ролью.

Сила компании, ее конкурентоспособность делают организацию лучше подготовленной к использованию тех или иных возможностей. Отраслевые возможности, наиболее подходящие какой-либо компании – это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ, и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы.

Отраслевые возможности, которые компания не может реализовать, являются иллюзией.

С другой стороны, определенные факторы во внешнем окружении компании содержат угрозы ее существованию. Опасности могут возникать из-за появления более дешевых технологий, продвижения конкурентами новых или лучших по качеству продуктов, появления низко затратных конкурентов на рынке, который хорошо контролировался

компанией. Угрозы могут возникать при новых правительственных решениях, неблагоприятных для компании, при росте процентных ставок, неблагоприятных демографических изменениях, перемен в курсах иностранных валют, политических переворотов в

стране, где компания имеет свои интересы, и т. д.

Для оценки возможностей часто применяется метод позиционирования с помощью специальной матрицы (рис.2.9).

Данная матрица строится следующим образом:

• сверху откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

• сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться

возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

 

Влияние возможностей на организацию

матрица возможностей.

 

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.2.10) [1]. Сверху откладывается возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, «лёгкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

 

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставиться задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами угроз, возможностей, силы и слабостей организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл.2.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

• оценка его влияния на предприятие: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

• оценка направленности по шкале: «+1» – позитивная направленность, «-1» – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и в результате чего получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой

оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и следовательно заслуживают самого серьёзного внимания, а какие требуют дальнейшего наблюдения с целью своевременного на них реагирования при их возможном росте.

Обобщая вопросы анализа среды организации, следует отметить, что данный процесс является очень важным для выработки стратегии предприятия и одновременно очень сложным процессом, требующим внимательного отслеживания происходящих в среде изменений. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Поэтому после анализа среды высшее руководство фирмы ещё раз обязано уточнить миссию организации и установленную ранее стратегическую цель.

 

.

 

Вопрос

“SPACE”– анализ среды функционирования предприятия для нахождения существующей стратегий организации (эту стратегию можно установить даже в том случае, если предприятие целенаправленно не занимается вопросами стратегического планирования) производят исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

С помощью “SPACE”- матрицы можно определить стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом, что является весьма ценным в нынешних условиях, в которых находятся предприятия Украины. Дело в том, что в настоящее время стратегическое управление на предприятиях Украины в явной форме практически не применяется. Тем не менее, каждая компания и мелкая фирма в лице руководства к чему-то стремится, чего-то желает и что-то планирует, используя в какой-то мере свой имеющийся и предполагаемый потенциал, что само по себе, уже является зачатками стратегического планирования, которое можно оценить именно с помощь предлагаемого метода.

Оценку возможностей можно произвести двумя путями: простым ранжированием с выбором наиболее значимых для дальнейшего анализа, а можно задачу разрешить матричным способом с учетом вероятности использования выявленных возможностей. Оба подхода требуют привлечения труда экспертов, но второй путь, хотя и несколько сложнее, дает более наглядные результаты, связанные с позиционированием каждой конкретной возможности, особенно, если их представить в табличном и матричном вариантах.

 

Вопрос

Используем “SPACE”– анализ среды функционирования для нахождения стратегий организации исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Мы можем определить с помощью “SPACE”- матрицы стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом.

При построении “SPACE”–матрицы обычно используют следующие группы показателей:

финансовая сила (FS);

конкурентное преимущество (CA);

стабильность среды (ES);

производственная сила (IS).

Каждая группа показателей оценивается экспертами по 10 балльной шкале, где -10 – неудовлетворительно, 10 – идеально.

На основе представленных экспертных оценок, характеризующих дальнейшую стратегию предприятия, была построены новая “SPACE”- матрица (табл.2.7) и вектор, характеризующий предлагаемую стратегию:

· Консервативная

· Агрессивная

· Оборонительная

· Конкурентная

 

Вопрос

При выборе конкурентоспособных стратегий, менеджеры на основе СВОТ и СПЕЙС анализадолжны рассмотреть следующие вопросы

•Является ли действующая стратегия адекватной с точки зрения ведущих сил в отрасли?

•Насколько хорошо существующая стратегия соответствует ключевым фак-

торам успеха в отрасли?

•Какую надежную защиту предлагает существующая стратегия от пяти конкурентных сил в отрасли, особенно от тех, которые, как ожидается, будут

возрастать по значимости?

•В каких направлениях существующая стратегия не может адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

•При каких условиях компания может оказаться под угрозой в результате

действии одного или более конкурентов?

•Имеет ли компания конкурентное превосходство или она должна работать

над сокращением конкурентных недостатков?

•В чем заключаются сильные и слабые стороны существующей стратегии?

•Какие дополнительные действия необходимы для улучшения стоимостной

позиции компании, капитализации возникающих возможностей и усиления

конкурентной позиции?

Рассмотрение этих вопросов должно показать, может ли компания продолжать развивать существующую стратегию с минимальными изменениями или необходимо ее существенно реконструировать.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 2950. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия