SWOT-анализ, 19. Функц. Зоны, 20. Сильные и слабые стороны.

С этой целью в зарубежной практике широко применяют метод SWOT, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Оценка силы фирмы и ее слабости, а также ее возможностей для нее обычно называется «SWOT – анализом» (S – strength – сила, W – weakness – слабость, O – opportunities – возможность, T – threats, т.е. опасности или угрозы). SWOT-анализ – проверенный практикой инструмент для получения обзора стратегической ситуации фирмы. Он подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Методология SWOT предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

Некоторые специалисты считают, что …»наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это SWOT- подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны, – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, – ликвидировать как

элемент, который для данной организации является вредным и чуждым.

SNW – это аббревиатура трех английских слов, два из которых уже известны, а N –Neutral – нейтральная позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW -анализе все изложенное про SW -подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N– позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW - подходе все достоинства SW- подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW - анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW - подход – это значимое развитие SW – SWO Т - подхода.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о

стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW - подхода предлагается заполнить табл. 1.1.(Приложение1).

В табл. 1.1 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам исследуемой организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, можно изменить и количество, и содержание его отдельных позиций в зависимости от конкретной ситуации.

Анализ – необходимая часть процесса управления. Целью анализа функциональных зон предприятия является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также выявление грозящих ей опасностей и благоприятных возможностей.

Ответственность за проделанный анализ несет руководитель.

Анализ можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия – тех черт, значений, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность предприятий считается успешной (рис.2.5).

На данном этапе используются знания и опыт персонала предприятия.

В качестве метода работ часто используют совместное мышление (например, “мозговой штурм”).

Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, интервьюирования и экспертных оценок.

Основной задачей проведения анализа является сбор разносторонних знаний, информации и навыков для получения выводов, служащих базой стратегического планирования.

Сведения из столь разных источников, как статистика, бухгалтерские отчеты и прочие работы, могут считаться объективными, поскольку они лишены субъективных оценок людей.

Субъективные понятия людей, тем не менее, стоит серьезно принимать во внимание в процессе планирования, хотя они могут содержать и различные оценки.

Анализ исходных позиций может быть стимулом в разработке стратегического плана только при наличии выводов из него вытекающих.

Проведенная работа для выявления стратегий будет неполной без выявления сильных и слабых сторон организации, которые могут быть конкретизированы на основе более глубокого изучения функциональных зон предприятия по основным аспектам внутренней среды организации (видам деятельности).