Теория японского менеджмента
Первичны интересы группы, а не личности В сознании каждого заложено понимание своего дога 1. Рабочий достаточно разумен, чтобы самост. увеличить свою производ. и качество труда 2. Рабочий стремится сделать свою работу лучше 3. Рабочий образ. семью 4. Группа важнее отдельной личности 5. Партнерство и сотрудничество
Материал, написанный выше, НЕ является ответом на вопрос, но может Вам для понимания сути вопроса. Подробнее предыдущий материал есть в лекциях Палагиной. Впервые интерес к теории менеджмента как науки появился в конце XIX века. В 1911 г. американский инженер Фредерик Тейлор (1856-1915) опубликовал книгу "Принципы научного управления". Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся традициям, подойти к трудовому процессу как к системе и дать научные основы организации и нормированию труда человека. Ф.Тейлор впервые сделал попытку отделить некоторые творческие функции, такие, как обдумывание, планирование, от фактического выполнения работы. При этом Тейлор своеобразно трактовал основные задачи управления предприятием: "Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника". До Тейлора считалось, что эти тенденции взаимно исключают друг друга. Однако Тейлор соединил эти тенденции как взаимосвязанные, а не конкурирующие. При этом он указывал, что связать их можно только в случае достижения наивысшей производительности труда, под которой он понимал максимально возможную отдачу каждого работника. Тейлор также исследовал факторы, мешающие повышению производительности труда,такие, как плохая организация работы, грубые и примитивные методы производства, и впервые пытался определить, каким же является наилучший тип управления. Ф.Тейлор, а также его единомышленники Ф.Гилберг и Г.Грант являлись представителями так называемой школы научного управления. Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе управления. Следующим этапом в развитии менеджмента была попытка ученых создать теорию управления общественным производством. К ним относится, француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил уже не только о промышленном управлении, но и об управлении государственными учреждениями. С этой целью А.Файоль и его единомышленники пытались сформулировать принципы управления, которые были бы достаточно универсальны и способствовали успеху любой организации. Управлять по А.Файолю, значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Он выделял такие функции, как предвидение, т.е. изучение будущего, и установление программы действий, организацию, координацию (т.е. объединение всех действий и усилий), контроль, распорядительство (т.е. приведение в действие потенциала труда). В этой связи А.Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Кроме того, он впервые поставил задачу построения структуры организации на основе принципа единоначалия, согласно которому каждый сотрудник должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Следующий этап в развитии управленческой мысли характеризуется развитием школы человеческих отношений. Концепция человеческих отношений как теория получила свое развитие в 20-30 годы в США. Связано это с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом значения человеческого фактора. Наконец, обратили внимание на то, что человек - это, прежде всего, личность, и им надо управлять по-иному, чем другими факторами производства. Основой современной модели бизнеса, одним из базовых принципов классического менеджмента является принцип конкуренции. Хотя правильнее сказать, что конкуренция является основой лишь «американской» модели бизнеса, которая активно продвигается по всему миру. Естественным противовесом конкуренции является сотрудничество. Так, пример «японского экономического чуда » убедительно показывает, что бизнес, основанный на сотрудничестве, может быть не менее успешным, чем построенный на остром соперничестве. Многие эксперты сходятся во мнении, что одно из основных отличий «восточной» модели управления от «западной» — именно ориентация первой модели менеджмента на сотрудничество. Среди причин такого положения дел называют особенности менталитета, сформированного разной историей восточной и западной цивилизаций. Первоосновой классической «конкурентной» модели западного менеджмента считают захват первопоселенцами земель Америки. Первоосновой же «японской» модели считается кодекс самураев — результат нескольких тысячелетий развития восточной цивилизации.
Представители «западной» современной школы менеджмента (Деминг и его последователями), также приходят к мысли о необходимости переориентации «западного» бизнеса с накатанной колеи конкуренции на новые принципы сотрудничества. Причины такой необходимости в том, что «конкурентная» модель перестает быть эффективной в условиях исчерпывания ресурсов, отсутствия «новых земель», а также практически повсеместной ориентации на инновации и креативность. По мнению Деминга, сотрудничество — это именно то, что позволит не растрачивать напрасно невосполнимые ресурсы, ужиться на нерасширяющемся пространстве, причем не только в географическом смысле. Качество и скорость инновационных процессов также напрямую зависят от степени сотрудничества на всех уровнях. Креативность, инновации невозможны без свободного обмена информацией и благожелательной атмосферы — неотъемлемых атрибутов сотрудничества. Еще одна причина для перехода в пользу сотрудничества – это получение конкретных выгоды от совместного применения сил: расширение рынков сбыта, использование взаимозаменяемых деталей, согласование стандартов, работа с общими поставщиками, улучшение процессов производства и услуг. Два соседствующих гаража (казалось бы, конкуренты) работают в неурочное время по очереди. Клиенты знают, что здесь их всегда обслужат. Как результат, клиентская база увеличивается у обоих заведений. Совместное использование дорогой, но не часто требующейся аппаратуры позволяет значительно повысить уровень обслуживания без значительного увеличения себестоимости. Примерами успешного применения единых стандартов и взаимозаменяемых деталей являются такие развитые области как автомобилестроение и компьютерный бизнес. Несовместимые продукты просто вытесняются с рынков или в лучшем случае остаются в узких нишах. Понятно, что конкуренцию для компаний, работающих на одном или смежных рынках, никто не отменял, каждый борется за свою долю пирога, но уровень сотрудничества при этом влияет как на величину рынка, так и на его привлекательность для клиентов.
Нельзя также не отметить тот факт, что уровень внутреннего сотрудничества (моральное состояние в коллективе, бесконфликтность) является немаловажным мотивационным фактором. Очень часто именно этот фактор определяет выбор места работы, а не только финансовые показатели. Точно так же конкурентная модель управления на уровне отделов компании часто приводит к негативным последствиям. Даже если забыть о том, что конечный результат работы зависит не только от показателей каждого отдельного подразделения, но и, безусловно, от их взаимодействия. Необходимо принять во внимание, что часто действия одного отдела, дающие выигрыш в локальном плане, приводят к негативным последствиям в других отделах и, как результат — к негативным последствиям в целом для компании. И наоборот — партнерские отношения, сотрудничество могут принести значительную выгоду на всех уровнях взаимодействия. Конкуренция: · Стремиться преуспеть за счет других · Всегда стремиться руководить другими · Не подчиняться и не поддаваться влиянию других · Подозревать других, не оказывать им помощи · Не показывать своих намерений · Видеть угрозу своей успешности в достижениях и успехе других Сотрудничество: · Стремиться выполнять все как можно лучше · Стремиться к достижению общих целей · Поддерживать других · Оказывать помощь и рассчитывать получить ее от других · Показывать свои намерения · Чувствовать себя причастным к успехам других
|
