Структура проектного аналізу.

 

Верба В.А. «Проектний аналіз (2000)»

 

 

 

3. Прогнозування ефективності проекту.

 

Тема 3: Планування проекту

1. Мета і функції проектного планування.
2. Методологічні підходи при плануванні проектів.
3. Компоненти структуризації проекту.

 

4. Мета і функції проектного планування.

Таблиця 2.1 ФОРМУЛЯР ПРОЕКТУ

Завдання	№ проекту______________________________________________ Дата замовлення_________________________________________ Назва проекту___________________________________________ ___________________________________________ Замовник ПІП __________________________________________ Адреса ________________________________________ Контактні особи 1. ПІП __________________________________ Тел. і факс ____________________________ 2. ПІП __________________________________ Тел. і факс ____________________________
Договірна ціна	Усього _________________________________________ гривень План оплати ____________________________________________ Додаткові умови ________________________________________
Строки	Початок __________________ Кінець ______________________ Проміжні строки ________________________________________
Партнери	Кооперація _____________________________________________ Субпідрядники _________________________________________ Завдання _______________________________________________
Персонал	Керівник __________________ Заступник ___________________ Співробітники __________________________________________
Проект	Скорочена назва Цілі ___________________________________________________ _______________________________________________________ Критичні строки ________________________________________ 1. _____________________________________________________ 2. _____________________________________________________ 3. _____________________________________________________ Особливості й проблеми _________________________________ _______________________________________________________

 

 

Планування проекту — це механізм, який дає змогу розподіляти обсяги робіт, ресурси, витрати в заданих термінах і між окремими виконавцями для вчасного й ефективного здійснення проекту.
План виконання проекту потрібен не тільки для логічного й ефективного розподілу ресурсів і робіт, а також аби надати змогу проектному менеджерові приймати коригуючі рішення, перерозподіляти за необхідності ресурси протягом жит­тєвого циклу проекту.
Не менш важливим, ніж планування, є процес контролю. Планування «запускає» проект, проте воно є домінантою тільки для приблизно 20 % тривалості життєвого циклу. Із «за-
пуском» проекту до виконання починає домінувати контроль, без нього менеджер справляє дуже слабкий вплив на проект, витрачається більше коштів і часу. Тому контрольна функція є так само важливою, як і планування, і потребує навіть більших зусиль і більше залежить від ефективності інформаційних систем.
Планування і контроль — це взаємозалежні та взаємопов’язані функції. Тому зараз спостерігається тенденція називати їх «управління витратами, ресурсами і часом», або — простіше — «проектний контроль». Він поширюється далеко за межі календарного планування, як це було на початку застосування управління проектами. Усі організаційні одиниці проекту та їхня діяльність перебувають під «парасолькою» проект­ного контролю. Він включає управління витратами, мате­ріальними ресурсами, якістю, часом, змінами у проекті, контроль людських стосунків тощо.
Планування і контроль проекту передбачають вирішення таких завдань:

1. Встановлення послідовності робіт з реалізації проекту, яка б забезпечувала логічність і ефективність їх виконання.
2. Визначення і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, поєднання їх з календарним планом робіт.
3. Розробка інформаційної бази для контролю за виконанням проекту.
4. Прийняття рішення щодо перерозподілу ресурсів у разі необхідності протягом життєвого циклу проекту.
5. Розвиток робочих взаємостосунків і групової роботи.
6. Мотивація людей до вищих результатів як через моніторинг виконання, так і через визначення цілей.
7. Поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досяг­нення встановлених завдань у межах визначених часу, витрат і обсягів.
8. Подання інформації для підсумкового аналізу виконання проекту в цілому та його організаційними одиницями, а також при виникненні судових або арбітражних спорів.

Процеси планування і контролю супроводжуються більш чи менш серйозними труднощами, які спричиняються низкою причин. Це, зокрема, такі причини:
1. Унікальність: оскільки кожний проект є унікальним,
то планування і контроль його реалізації також унікальні, це не стандартна система, як, приміром, планування обсягів виробництва. Унікальність також зумовлюється різноманіт-
ністю й неповторністю виконавців і компаній, залучених до проекту.
2. Невизначеність і зміни: на початку проекту просто не існує достатньо інформації, аби повністю спланувати всю роботу за проектом і здійснити контроль. Потрібна для планування подальших стадій проекту інформація з’являється тільки після завершення попередніх. Треба створити інтегровану і гнучку систему планування усіх стадій проекту. Жоден план проекту не є статичним не тільки через брак інформації, а й завдяки змінам, які супроводжують його протягом життєвого циклу. Тому в первісний план треба закладати динамізм, що зберігає основу для порівняння з фактичною ситуацією, незважаючи на зміни.
3. Складність і масштабність проекту визначаються такими чинниками, як велика кількість видів діяльності, що їх треба планувати і контролювати, велика чисельність окремих виконавців, груп і компаній, праця яких має бути взаємопов’язана, спланована і контрольована. Значення планування і контролю підвищується за цих умов, оскільки у великих проектах використовуються значні ресурси і кошти.
4. Людський фактор: планування і контроль є складни-
ми функціями для окремих людей, оскільки потребують систематичного аналізу; здібностей передбачати перебіг подій; розуміння усіх видів діяльності, пов’язаних із виконанням проекту, та їх взаємозв’язків; знань і здібностей використовувати сучасні методи і системи планування, які базуються на обізнаності у комп’ю­терній техніці; творчих здібностей і здатності майже інтуїтивно відчувати непомітні, неявні речі, тенденції.
Планування — це певна філософія, яка потребує постійного зазирання вперед, у майбутнє, адаптації до певних обставин, а часто — й відмови від традиційних, узвичаєних, рутинних підходів і вивчення нових методів. Менеджери і виконавці мають усвідомлювати, що планування і контроль — складова їхньої роботи незалежно від того, чим вони займаються, і робити це в межах своїх обов’язків.
5. Методологічні основи: у плануванні й контролі використовуються специфічні й складні технічні прийоми, методи та системи, тому менеджери для своєї успішної діяльності повинні володіти ними.

5. Методологічні підходи при плануванні проектів.

Методологія планування– це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, що перевірені передовою практикою.

 

ВИДИ ПЛАНІВ
Система планів передбачає такі рівні управління:

концептуальний;

стратегічний;

тактичний (включає поточний і оперативний субрівні).

Для кожного рівня управління розробляється відповідний план.
На концептуальному рівні визначаються цілі й завдання проекту; розглядаються альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта; визначаються концептуальні напрями реалізації проекту, включаючи описання предметної галузі, укрупненої структури робіт, їхніх взаємозв’язків і попередню оцінку тривалості, виконання проекту, його вартості та потреби в ресурсах.
Стратегічний план визначає основні етапи і віхи проекту. Основне призначення плану на цьому рівні — показати логічну схему реалізації проекту. В стратегічному плані визначаються зовнішнє і внутрішнє оточення проекту, цілі і завдання для проектної команди і забезпечується загальне бачення проекту.
На тактичному рівні:

· поточний план — визначає терміни виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, окреслює певні ділянки робіт, за якість і вчасність виконання яких відповідають різні організації-вико­навці (в розрізі року, кварталу, місяця);

· оперативний план — деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, день за комплексами робіт.

За функціями управління — функціональні плани на кожен комплекс робіт або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.
Плани за ступенем охоплення робіт проекту:

· головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту),

· детальний (за організаціями-учасниками),

· детальний (за видами робіт).

Основні кроки у плануванні проектів
1. Встановити:
а) дати початку і кінця, бюджети, технічні результати. Це сприяє цілеспрямованості керівництва і мотивує виконавців;
б) внутрішні цілі — контрольні точки (milestones), тобто значні проміжні результати-події, вчасне виконання яких дасть змогу досягти загальної мети проекту;
в) відповідальних осіб або відділи, участь яких є запорукою успішного виконання проекту.
2. Розробити план, у якому визначити:
а) усі роботи за проектом (тобто кожний вид діяльності та його зміст);
б) робочу структуру проекту (WBS);
в) логічну послідовність робіт, у тому числі попередні й наступні, а також паралельні роботи.
3. Побудувати планову діаграму (сітковий графік).
4. Визначити тривалість робіт (календарний план, діаграма Гантта).
5. Визначити затрати і ресурси (трудові) за кожним видом робіт.
Ці етапи, доповнені елементами структуризації проекту, відображені на рис. 3.1.

 

Рис. 3.1. Етапи планування і розбивки проекту

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних затрат. Відповідь на ці питання дає:

Структуризація проекту - полягає у формуванні структури проектних робіт, затрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди.

Вона передбачає розробку:

робочої структури проекту (Work Breakdown Structure — WBS), о

рганізаційної структури проекту (Organiza­tion Breakdown Structure — OBS) і

затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure — CBS).

Структуризація проекту — це:

• один із інструментів організації проекту, який передбачає визначення кола робіт, що їх необхідно виконати, відповідальних за ці роботи; виконання основних кроків для створення організації проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних зв’язків;
• основа створення системи управління проектом через запровадження схеми тотальної інтеграції; структуризації і кодування, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи й організацію проекту; встановлення ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та організаційних підрозділів. Мається на увазі, що взаємозв’язок структури проекту й організаційної структури визначає блоки для планування і контролю, коли певний підрозділ організаційної структури виконує якийсь блок робіт за проектом. Таким чином визначається ієрархія або рівні планування, контролю і звітності по проекту та організаційних елементах;
• інструмент для управління персоналом проекту, де кожний менеджер проекту, організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного плану, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів; знає, що робити для досягнення мети, і має зворотний зв’язок за підсумками своєї роботи і своїх колег; ця структуризація створює належну мотивацію виконавців, груп щодо виконуваної роботи, використовується для запровадження групової діяльності.

 

СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ В ПЛАНУВАННІ ТА КОНТРОЛІ ПРОЕКТІВ
Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю. Принциповими характеристиками цієї методології є:

• концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональній звітності та відповідальності;
• концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;
• використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;
• проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;
• використання сучасних комп’ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

Найяскравішою рисою проектного менеджменту кінця ХХ — початку ХХІ ст. є тотальна інтеграція, котра передбачає:

• інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат;
• інтеграцію планування і контролю;
• інтеграцію з організацією (організаційні структури, підрозділи);
• інтеграцію усіх інформаційних систем проекту;
• інтеграцію попереднього з системою управління персоналом, що дає тотальну інтеграцію.

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат. На початку розвитку проектного менеджменту календарне планування провадилося окремо від планування ресурсів і витрат. Для першого використовували комп’ютерні програми, а для останніх двох це займало багато часу, тому використовувалося рідко, а частіше здійснювалося вручну у системі обліку фірми. Проте ці складові взаємопов’язані й повинні плануватися і контролюватися разом.
Багато проектів у минулому, а можливо, деякі й сьогодні мають тільки прогноз грошових потоків, але не мають окремо витрат на трудові ресурси, матеріали, послуги, субпроекти, витрати за напрямами діяльності або сегментами проекту. Проте без цього важко, майже неможливо контролювати витрати. Тому планування і контроль роботи, тобто календарне планування ресурсів і витрат і контроль за виконанням запланованого, мають бути інтегровані з метою ефективного управління проектами.
Інтеграція планування і контролю. Планування і контроль часто розглядаються як окремі функції, але вони пов’язані і взаємозалежні, тому їх треба розглядати як одне ціле. Наприклад, планування не закінчується з початком реалізації проекту, для контролю є життєво необхідним звірятися з планами, переплановувати за потребою ресурси, змінювати початкові рішення. Таким чином, планування стає частиною контролю. Крім того, ефективність контролю залежить від якості планування.
Інтеграція організації і контролю проекту. Планування і контроль витрат, ресурсів, календарне планування мають бути пов’язані з організацією проекту. Окремі частини проекту виконуються окремими підрозділами проектної організації. Крім того, потрібно планувати і контролювати обсяг робіт, витрати і ресурси груп, підрозділів, відділів, компаній. Для ефективного виконання проекту кожна організаційна одиниця й елемент проекту потребують своєї системи планування витрат, ресурсів, якості, термінів виконання робіт.
Що ж до великих проектів, то існує небезпека того, що ці плани не будуть узгоджуватися, взаємопов’язуватися. Таким чином, планування і контроль виконання календарних строків, ресурсів, витрат здійснюється у проектному й організаційному напрямах. Якщо підрозділи виконують водночас кілька проектів, то додається ще один напрям — міжпроектний.
Інтеграція інформаційної системи управління проектами. З метою досягнення ефективного менеджменту, планування і конт­ролю треба інтегрувати усі інформаційні системи проекту, а саме: обсяги робіт за проектом і специфікації їх, оцінку виконання, системи контролю змін, організації проекту, планування ресурсів, строків, затрат, збору інформації, аналізу виконання, управління матеріальними ресурсами, кореспонденцією (взаємозв’яз­ками), контролю якості.
Загальна інтеграція з системою управління персоналом. Ця остання система має бути інтегрована з усіма попередніми складовими, і таким чином створюється «тотальна» система, взаємопов’язана і взаємозалежна, оскільки організаційна структура і системи проекту великою мірою впливають на мотивацію, групову роботу, конфлікти, обумовлюють розподіл відповідальності і звітності. Щоб люди (виконавці) знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю: ставити перед собою мету мати визначений обсяг робіт, свої власні плани і критерії виконання. Має бути і зворотний зв’язок, аналіз і звіт кожного виконавця і менеджера у їхній сфері відповідальності.

Матриця відповідальності — це графічне визначення того, хто що робить по проекту, або закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами (табл. 4.1).
Матриця може показати, хто відповідає за конкретний аспект проекту і якою є міра цієї відповідальності (первинна чи другорядна). Це дає змогу відстежувати й контролювати процеси і роботи, чітко розподіляти відповідальність між залученими фахівцями, в тому числі проектним і функціональним менеджерами, визначати, хто може проконсультувати з певного аспекту, отримувати іншу інформацію.

Таблиця 4.1
МАТРИЦЯ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ПРОЕКТУ «СТВОРЕННЯ ВІДДІЛУ МАРКЕТИНГУ»

Виконавці	Роботи
Визначення організаційної структури	Визначення функціональних обов’язків	Розробка посадових інструкцій	Узгодження функцій відділу з іншими відділами	Подання замовлення до служби зайнятості	Проведення співбесід з претендентами	Укладання договорів про роботу	Проведення ремонтних робіт	Обладнання кабінету	Адміністративне управління проектом
Менеджер з добору персоналу					P	S	P
Менеджер з розробки посадових інструкцій			P	Р
Консультант з управління персоналом	+	+	+	+	+	+
Будівельники								+	+
Менеджер проекту-маркетолог	P	P	S	S	S	P		P	P	P
Фінансовий менеджер										+

Умовні позначення:
P — первинна відповідальність;
S — вторинна відповідальність;
+ — особа, що виконує роботу

Методологія WBS поширилась на всі галузі з широким застосуванням комп’ютерної техніки, спеціальних програм.
Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:

• створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);
• створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох розрізах — проект і організаційні підрозділи).

Крім того, на основі цих підходів інколи використовують:

• структуру витрат CBS або структуру обладнання;
• багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими, спланованими і контрольованими та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життєвого циклу.

WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові. Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет (work package).
Для одного й того самого проекту можна створити декілька WBS з різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні. Тому для фірми доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.
Наприклад, міністерство безпеки США у спеціальному документі стандартизує три перших рівні WBS для однакових проектів, а решту рівнів розробляє сам менеджер.
Основні принципи застосування WBS полягають у такому:

• Кожний елемент WBS є таким підрозділом проекту, до якого можна застосувати управління, планування і контроль. Це дискретна частина проекту зі своїми власними постачальниками, планами, системою контролю й аналізу виконання з погляду витрат, ресурсів, дотримання графіка.
• Проект розбивається на кілька рівнів. Найнижчий рівень WBS створюється найменшими дискретними частинами проекту, які потребують планування і контролю як інтегрованого цілого. Елементи цього найнижчого рівня WBS не мають подальшої структуризації, хоча під час виконання вони можуть бути розподілені на роботи для окремих груп виконавців, кожна з яких планується і контролюється як окрема одиниця.
• Немає необхідності ділити кожний основний елемент про-
  екту на однакову кількість рівнів. Цей поділ має служити розумним цілям і виконуватися помірковано.
• Кожний елемент вищого рівня WBS є складовою проекту, яка планується і контролюється як інтегроване ціле. Це потребує поєднання планування і контролю елементів нижчого рівня («дітей») та елементів більш високого рівня (їхніх «батьків»).
• Кожний рівень у структурі — це рівень, на якому управління проектом потребує збору й аналізу контрольної інформації і кожний елемент цього рівня має свій аналіз виконання і звіт.
• На практиці не потрібно ділити проект знову і знову, щоб створювати велику кількість рівнів заради самої структури. Кожний рівень має бути значним, логічним і необхідним для управління, планування і контролю проекту. Тому існує обмеження у глибині розбивки для користі управління проектом. Кожний рівень запроваджує інформацію на інтегровану частину проекту, можливо, для різних людей на різних рівнях управлінської ієрархії. Ця інформація має розглядатися як необхідна для ефективного управління проектом. Кожний додатковий рівень WBS значно збільшує обсяг інформації, яка збирається, роботи з паперами і потрібними звітами, але скорочує обсяг діяльності функціональних груп.
• Для більшості проектів характерною є кількість рівнів від чотирьох до шести. У простих випадках достатньо двох рівнів. Розбивка до трьох рівнів може бути у разі, якщо це слугує справі. Це може бути при реалізації великих проектів, де кожний елемент третього рівня є значним за розміром або важливим і менеджер вважає, що потрібно мати інтегровані планування і контроль для елементів цього нижчого рівня проекту.
• У великих проектах, до основних елементів яких залучаються окремі компанії-виконавці або організаційні одиниці, можуть бути дві групи WBS: одна — для проекту в цілому, і одна або більше — для індивідуальних виконавців (компаній) або організаційних одиниць.
• Інтегрована робота, яка є спільною для більш ніж одного елементу WBS на будь-якому одному її рівні, постає як окремий елемент WBS. Проте робота, що є унікальною для одного елементу, включається у цей елемент як його складова на нижчому рівні.

WBS є попереднім етапом, основою для розробки сіткових і календарних планів, що потребують повного переліку всіх робіт за проектом, які можна отримати, маючи пакети робіт. WBS наочно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців.
Основні етапи розробки WBS:

• визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);
• визначення кількості рівнів (як правило три-чотири, для сучасних компаній — чотири оптимально);
• розробка структури кожного рівня (формуються горизонтальні рівні);
• підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної складової WBS);
• формування системи кодування (кодуються всі блоки);
• проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).

Як зазначалося, для одного і того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу розбивки проекту на його складові. Тому фірмі доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.
Принципи формування рівнів WBS:

• за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);
• за фазами проекту (проектування — будівництво — приймання);
• за місцем виконання робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);
• за центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Тобто за дотримання будь-якого з цих принципів WBS — це поділ проекту на його складові елементи на логічній основі.
Для створення WBS структуризація може провадитися по таких рівнях:
рівень 1 — проект;
рівень 2 — стадії або субпроекти;
рівень 3 — системи або блоки;
рівень 4 — робочі пакети.
На нижчому рівні робочої структури проекту знаходиться робочий пакет (work package, табл. 5.1). Він являє собою групу робіт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення затрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального і має такі характеристики:

• обсяг і перелік робіт, які треба виконати;
• відповідального за виконання робочого пакету;
• бюджет;
• потрібні ресурси;
• дати початку і кінця.

На рис. 5.1 наведено приклад трирівневої робочої структури проекту зі створення комп’ютерного центру в організації. Перший рівень — це сам проект, другий — це субпроекти, сформовані за продуктовим принципом: забезпечення кадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення і управління проектом. На третьому рівні WBS перебувають робочі пакети для перших трьох субпроектів, а управління проектом не деталізується. Тобто слід підкреслити, що глибина розбивки за певними блоками може бути різною.
Таблиця 5.1
СТРУКТУРА РОБОЧОГО ПАКЕТУ

Робочий пакет: «	»
Відповідальний за робочий пакет:
Поставлене завдання:
Необхідні результати:
Бюджет:
Основні умови:
Терміни:
Замовник:	Відповідальний за робочий пакет:

WBS може застосовуватися для поєднання робіт, які необхідно виконати, організаційних структур і відповідальності за роботу з підсистемами планування, оцінки, розподілу витрат і ресурсів, аналізу, контролю і звіту в єдину взаємопов’язану інтегро­вану систему управління проектом.

Рис. 5.1. Трирівнева робоча структура проекту
створення обчислювального центру

5.3. ДВОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ
ТА КОДУВАННЯ ПРОЕКТУ

Створення робочої структури проекту дає змогу визначити весь перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на запитання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом. Тому дедалі частіше у проектах використовується двоспрямована структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:

• робочу структуру проекту (WBS);
• організаційну структуру проекту (OBS);
• облік затрат;
• описання робочих пакетів (діяльності);
• систему кодування;
• словник використання WBS (каталог CTR «Витрати — час — ресурси»).

Організаційна структура проекту (ОBS)
Ця структура стосується тільки внутрішньої організаційної структури проекту (див. розділ 4) і не зачіпає відносин проектних груп чи учасників з батьківськими організаціями. Будується ОBS аналогічно робочій структурі, а саме:

• на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент;
• на другому і нижчих рівнях триває поділ структури на основні організаційні елементи.

Цей процес повторюється до найнижчого рівня — базових робочих груп (змішаних цільових або функціональних), а при реалізації малих проектів — до окремих виконавців.
Обсяг робіт для цих найнижчих організаційних рівнів являє собою найнижчі елементи WBS, кожний з яких можна планувати і контролювати як окремі одиниці. Таке саме правило чинне для створення OBS. Кількість рівнів залежить від розміру проекту (табл. 5.2).
На рисунку 5.2 наведено організаційну структуру проектної команди для створення комп’ютерного центру, де перший рівень — це вся команда на чолі з менеджером проекту, другий рівень — основні підрозділи для виконання роботи. Для малого проекту, можливо, цього буде достатньо, для великого необхідна подальша структуризація.
Поєднання робочої та організаційної структур дає змогу інтегрувати, планувати і контролювати роботу і порівнювати її виконання по підрозділах і організації загалом. Кожний менеджер у цій ієрархії має свій набір планів і звітів по своїх сферах відповідальності.
Таблиця 5.2
ВИДИ СТРУКТУРНИХ ОДИНИЦЬ ПРОЕКТУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЙОГО РОЗМІРІВ

Рівень	Мала організація	Середня організація	Велика організація	Комплексна організація
	Загальна організація	Загальна організація	Загальна організація	Комплексна організація
	Відділи	Дивізіони	Компанії	Організація індивідуальних проектів
	Групи	Відділи	Дивізіони	Компанії
	—	Групи	Відділи	Дивізіони
	—	—	Групи	Відділи
	—	—	—	Групи

 

Рис. 5.2. Організаційна структура проекту створення комп’ютерного центру

Розподіл WBS здійснюється до робочого пакету, який виконується окремою групою. OBS, у свою чергу, розбивається до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт у WBS. Таким чином, роботи найнижчого рівня WBS притаманні як WBS, так і OBS, тобто це — фундаментальні блоки обох структур.
Якщо зобразити WBS по горизонтальній осі, а OBS — по вертикальній, то на перетині отримаємо елементи двоспрямованої структури (рис. 5.3), тобто певні роботи, які виконуються відповідними підрозділами проектної команди. Кожний з них має свої ресурси і свій бюджет, що створює систему обліку затрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

Рис. 5.3. Двоспрямована структура проекту створення комп’ютерного центру

WBS, OBS і облік затрат встановлюють каркас системи управління проектом. Тут поєднуються обсяг робіт, організаційна структура і персональна відповідальність на кожному рівні із субсистемами планування, контролю змін, ресурсів, витрат, якості, матері­алів, інформації, аналізу і звітування. Облік затрат — це природний і логічний управлінський центр, у якому інтегруються ці чинники.
Облік витрат кожної роботи полягає у її визначенні, плануванні ресурсів і бюджету; ці набори планів є фундаментальними блоками, або найнижчим рівнем у ієрархічній системі двоспрямованої системи планування і контролю.
Облік затрат будується на таких принципах:

· Одна особа відповідає за них.

· Провадиться ретельне визначення робіт, які виконуються й оцінюються.

· По кожному робочому пакету існують плани, як-то: календарний графік; ресурси; бюджет витрат.

· Виконується аналіз і складаються звіти.

Обсяг робіт, ресурси і витрати, необхідні для виконання усього проекту або його складових, визначаються знизу догори — додаванням величини показників по вертикальній осі, тобто від найнижчого — до вищого рівня WBS. Аналогічно по функціональних групах організаційної структури це визначається по горизонталі: для кожного вищого рівня витрати визначаються додаванням по нижчих рівнях.

Система кодування
Ключем до інтеграції окремих елементів проекту є систематизована система кодування, яка допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS i OBS і встановити їхні взаємовідносини. Вона використовується, щоб відокремити і вод­ночас поєднати все: роботи, їх планування і контроль, ресурси і кошти, облік, оцінку тощо.
Кодування — це життєво необхідний компонент інформаційної системи управління проектами. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.
Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або ОBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах WBS і ОBS. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина презентує структуру WBS, друга — ОBS. Пов’язуючи їх, ми отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам. Побудову системи кодування на прикладі проекту створення комп’ютерного центру наведено на рис. 5.4.

 

 

Рис. 5.4. Система кодування проекту створення комп’ютерного центру

 

Кодування WBS
1. Код першого рівня
Проект, як правило, кодується одно- чи двозначним числом.
У нашому прикладі проект має код 8, тому усі дані, закодовані з початковою цифрою «8», належать до цього проекту.
2. Код другого рівня
Наступні одна чи дві цифри WBS-коду представляють елементи WBS другого рівня. Якщо використовуємо цифрову нумерацію — можна нумерувати дев’ять елементів, літерову — відповідно до літери абетки.
У нашому прикладі достатньою є цифрова система, елементи якої мають такі коди:

	Код
Добір і підготовка кадрів —
Поставка і монтаж устаткування —
Програмне забезпечення —
Управління проектом —

Усі плани, бюджети, затрати, звіти, оцінки, матеріали і т. ін. для цих елементів WBS даються під цим кодом, наприклад, під кодом 82 можна буде знайти будь- Кодування ОBS
Ця система кодується аналогічно WBS.
1. Код першого рівня
Даний рівень може мати код, а може і не мати його. У нашому прикладі — це цифра «4». Вона представляє загальну структуру проекту «8».
2. Код другого рівня
Друга цифра (або дві для великого проекту) представляє елементи другого рівня. У нашому прикладі:

	Код
Фахівець з добору персоналу —
Група викладачів-тренерів —
Ремонтна бригада —
Група постачання —
Група технічного забезпечення —
Група програмного забезпечення —
Адміністративна група —

3. Код третього рівня
Наступна цифра ОBS-коду представляє елементи третього рівня. Для умов здійснення нашого невеличкого проекту це недоцільно, проте для великого проекту ремонтна бригада з кодом 43 могла б мати подальшу структуру з такими кодами:

	Код
Група штукатурів-малярів —
Група електриків —
Група сантехніків —

Таким чином, при кодуванні організаційної структури перша цифра представляє організацію в цілому; друга — відділи; третя — групи.
Облік затрат
Коли комбінуються два коди, визначаються затрати стосовно WBS і ОBS. Наприклад, код затрат 82-43 надає таку інформацію:

1. Вказує на затрати, необхідні для підготовки приміщення, щоб здійснити поставку і монтаж устаткування.
2. Перші дві цифри визначають затрати, необхідні для завершення частини р