Остаток денежных средств на конец отчетного периода.

Рекомендуется в этой связи для целей анализа обеспечить сопоставимость и единый формат плана (бюджета) и отчета о движении денежных средств.

Прогнозный баланс (расчетный баланс) представляет собой планируемый баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода. Иными словами, прогнозный баланс есть планируемое соотношение активов и пассивов предприятия, которое складывается в соответствии со структурой активов и пассивов на начало бюджетного периода и изменением в ходе реализации других планов.

Прогнозный баланс есть итоговый план, венчающий собой процедуру планирования.

Принято различать основные и вспомогательные планы (бюджеты). Рассмотренные выше виды планов относят к основным. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных.

Например, для составления "Бюджета движения денежных средств", относящегося к категории основных, могут быть подготовлены вспомогательные планы "График поступления денежных средств от реализации" и "График налоговых выплат".

Совокупность основных планов, составленных для предприятия в целом, называют генеральным бюджетом (мастер-бюджетом).

Таким образом, можно говорить о планах отдельных структурных единиц предприятия (отдельных подразделений и направлений деятельности) и консолидированных планах (планах для предприятия в целом).

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планам относят:

 бюджет реализации;

 план производства;

 бюджет прямых материальных затрат;

 бюджет затрат на оплату труда;

 план потребности в мощностях;

 план общепроизводственных затрат;

 бюджет производственной себестоимости;

 план общехозяйственных затрат;

 план коммерческих затрат.

К финансовым планам относят:

 бюджет доходов и расходов.

 бюджет инвестиций;

 бюджет движения денежных средств;

 прогнозный баланс.

Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

На практике принято выделять статические и гибкие планы.

Статический план - это план, составленный для определенного уровня деловой активности.

Понятие гибкого плана можно трактовать двояко:

1) гибкий план - это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В этом смысле гибкий план - это совокупность статических планов.

В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий;

2) гибкий план - это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).

В этой трактовке гибкий план используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями. Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия:

 для которых формируются планы;

 которые отчитываются за результаты выполнения планов.

Как правило, центры финансовой отчетности - это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках холдингов).

Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы. В зависимости от статуса принято выделять:

 центры расходов (ответственность за понесенные расходы);

 центры доходов (ответственность за полученные доходы);

 центры прибыли (ответственность как за понесенные расходы, так и за полученные доходы);

 центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций).

Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус "центр расходов", потенциально возможными для него будут:

 план производства;

 бюджет прямых материальных затрат;

 бюджет затрат на оплату труда;

 план потребности в мощностях;

 план общепроизводственных затрат;

 бюджет производственной себестоимости.

Для центра финансовой отчетности со статусом "центр прибыли" к перечисленным видам планов может добавиться:

 план реализации;

 план общехозяйственных затрат;

 план коммерческих затрат;

 бюджет доходов и расходов.

Подготовка отчетов об исполнении планов

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые на предприятии планы должны отвечать не только на вопросы "что и как следует делать", но и на вопросы "что не удалось сделать и почему".

В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов:

1) сочетание текущего и итогового контроля;

2) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

3) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

6) рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Принцип сочетания текущего и итогового контроля означает, что контроль должен осуществляться как в конце планового периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия. Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае отклонения от нормального хода деятельности. Например, на предприятии в течение месяца наблюдался стабильный перерасход энергоресурсов. Итоговый отчет позволит отреагировать на данное обстоятельство и принять необходимые меры только по окончании периода. Поэтому необходим текущий контроль, который обеспечивал бы определение промежуточных результатов исполнения плана непосредственно в ходе отчетного периода.