Команду покидает один из ее участников

Когда один из участников покидает команду, как правило, стараются оперативно заменить ушедшего. Это требуется, чтобы сохранить темп работы и ее бесперебойность и сделать нарушение рабочего ритма команды как можно более коротким. Если не предполагается производить замену выбывшего, всегда остается возможность скорректировать распределение работы: руководство полагается на то, что оставшиеся члены команды возьмут на себя исполнение обязанностей выбывшего сотрудника. При удачном стечении обстоятельств команда сможет принять на себя дополнительную нагрузку. Руководство, естественно, должно признать необходимость свежего взгляда на работу команды в целом. Наилучшим образом этого можно достичь путем рассмотрения следующих проблем и постановки ряда вопросов.

Во-первых, в состоянии ли команда проявлять гибкость? Для того, чтобы команда была гибкой, несколько ее участников или весь состав должны быть способны и готовы изменить свой стиль поведения. И не только это: каждый работник, изменяющий свое поведение, нуждается в реальных изменениях поведения других членов команды, а не просто в декларировании этого факта. Если другие участники команды идут дальше, позитивно реагируя на новый стиль поведения, перемены возможны. Следует учесть и некоторые другие требования.

· Новый тип поведения должен быть уместным в рамках новых обстоятельств или новых потребностей команды.

· Старый или неподобающий стиль поведения должен быть вообще устранен или сведен к минимуму.

· Когда новый стиль поведения перестает быть полезным, он, в свою очередь, также должен быть отвергнут.

· Групповое поведение устанавливается очень быстро, и будучи однажды сформированным, сопротивляется переменам (Tuckman, 1977).

Существует один вопрос первостепенной важности как для руководителя, так и для участников команды: Кто решает, когда настало время перемен?

Прочие соображения заключаются в следующем.

· Что предпринимает команда в отношении того участника, который не меняет свой стиль поведения и (или) препятствует в этом другим? На этот вопрос нет однозначного ответа, но...

· Мы не можем механически заменить одного из участников команды новым человеком, предполагая при этом, что новичок будет идеальной кандидатурой на освободившееся место.

· Несмотря на то, что новый участник команды по своим качествам не уступает старому, в любом случае замена участника команды потребует некоторой корректировки действий всей команды.

· Мы не стремимся к тому, чтобы новые члены команды обладали точно теми же качествами, что и те, кто работал в ней до них (разве что предыдущий состав команды продемонстрировал исключительно успешную работу); как правило, процесс смены со става команды предполагает, что новый ее участник всегда будет вести себя иначе, чем его предшественник.

· Решение проблемы смены участника команды предполагает ряд мер.

· Оставшимся участникам команды непременно следует изменить свое поведение и не только по отношению к новому участнику, но и по отношению друг к другу.

· Результаты изменений непредсказуемы; сложная динамика взаимодействия участников команды непременно вызовет к действию непредвиденные силы, и к этому следует быть готовыми.

· Требуется отвести время для формирования взаимоотношений нового состава команды.

· Может быть, целесообразнее в преддверии перемен сменить всю команду, чем заменять одного ее члена.

Прежде чем принимать решение о введении в состав команды новых членов следует составить общую картину их мотивационных потребностей. Если воспользоваться приведенным примером, то представим себе присоединение к деловому содружеству А и В третьего партнера с пониженной потребностью в структурировании, регламенте и правилах и повышенными потребностями в достижениях, разнообразии и стимуляции. Такой триумвират, конечно, добьется поставленной цели, но, вероятно, под лозунгом «пленных не брать», что может привести к крупномасштабным разрушительным последствиям. Любая попытка сгладить подобное безрассудное поведение путем введения в создавшуюся группу нового участника с иным мотивационным профилем, особенно человека с высокой потребностью в порядке и регламенте, может не принести результата. Так, присоединившийся последним участник этой группы, некто D, должен будет использовать всю свою влиятельность, чтобы достичь результата, а это чревато для него стрессом, поскольку его попытка может обернуться неудачей.

Исследования процесса принятия решений доказывают, что группа демонстрирует тенденцию к принятию более экстремальных решений, нежели отдельный ее участник, проявляя большую склонность к риску при необходимости решить определенный вопрос (Wallach et al., 1962). В группе подобные мотивационные тенденции многократно усиливаются, что приводит не только к перекосам в ее деятельности, но и к появлению команд, считающих себя непобедимыми.

Первым правилом при отборе нового участника команды является напоминание всем ее участникам об их мотивационных потребностях и об очевидных несоответствиях мотивационных стимулов. Следующий шаг — перевести эту осведомленность в плоскость знания того, какие действия следует предпринять, чтобы предотвратить, избежать и нейтрализовать проблему мотивационных несоответствий. Возможно, некоторым участникам команды будет нелегко усвоить это. Например, индивидуумы с низкой потребностью в структурировании наилучшим образом могли бы послужить своей команде, если бы ограничили свое стремление к свободе путем усвоения некоторых организационных и структурных требований. Они зачастую могут осознавать эту потребность, но следующий логический шаг, а именно практическое проявление самодисциплины с целью обуздать свое мощное стремление к свободе и заставить себя действовать в рамках правил и процедур, может оказаться непосильным для них. И именно здесь тренинг и оказание помощи доказывают свою полезность при построении команды: даже малейшие проявления желаемого поведения можно отмечать и поощрять: «Джон — молодец, он не приступил к разработке очередной детали проекта, интересной только для него, а помог Саре закончить работу над основными принципами работы команды». Может показаться, что это слишком уж незначительный уровень, но следует помнить, что крупные сдвиги в поведении работника начинаются с подобных мелких шажков, сопровождаемых частым и умелым поощрением.