Мотивационный профиль и совершенствование

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника. Ни мотивационный профиль, ни любой другой психометрический тест не дадут четкого представления о мотивационных потребностях индивидуума. Наилучшее, что может предложить профиль, это основу для постановки последующих уточняющих вопросов. Мы рассматриваем ответы на эти вопросы в свете нашего собственного опыта работы, имея в виду критические замечания тех, кто наблюдал за нашей работой. Затем оцениваем важность каждого фактора и его вес. В этом разделе мы предлагаем типовые вопросы, которые следует ставить.

Очевидно, следует начинать с рассмотрения значения показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности. Эти рассуждения предполагают постановку следующих вопросов, которые целесообразно рассмотреть прежде чем предпринимать детализированный анализ конкретного мотивационного профиля в отношении потребностей в совершенствовании и обучении. Вопросы, естественно, адресованы работнику, заполнившему мотивационный профиль.

Считаю ли я, что мотивационный профиль адекватно отразил мои соответствующие потребности? Если нет, то какие корректировки я бы внес? Но прежде, чем делать это, я задам себе следующие вопросы:

· Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора в моем профиле ниже, чем мог бы быть, вследствие того, что данная конкретная потребность уже полностью удовлетворена в рамках моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возросли бы или уменьшились? Насколько существенным было бы подобное изменение?

· • Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора в моем профиле выше, чем мог бы быть, вследствие того, что данная конкретная потребность совершенно не удовлетворена в рамках моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возрастут или уменьшатся? Насколько существенным было бы подобное изменение?

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой — периодической слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами? Если первое верно, то должны ли мы быть полностью уверены в том, что работа, для которой предназначается данный сотрудник, обеспечивает возможности для постоянной интенсивной стимуляции. Если работа таких возможностей не содержит, весьма вероятно возникновение напряженности и трудностей. В таком случае предлагать рассматриваемому человеку работу или возможность совершенствования может быть просто нецелесообразно. Однако нам, возможно, было бы проще работать с несоответствием между персональными потребностями работника и предоставляемыми работой возможностями. Глава, посвященная отбору персонала, в которой дано описание основных компонентов мотивации, поможет решить этот вопрос.

Для того чтобы более четко представлять себе важность своих мотивационных потребностей, можно задать себе следующие вопросы.

· Существует ли различие между требованиями, предъявляемыми моей работой, и моими личными потребностями? Например, действительно ли я твердо уверен в том, что моя потребность, скажем в достижениях, не может быть удовлетворена в рамках выполняемой работы? Может ли она быть удовлетворена в рамках новой работы? Если нет, то каковы последствия этого для моего личного совершенствования?

· Каким я буду при отсутствии моих главных мотивационных стимулов или при усилении моих второстепенных мотивационных стимулов? Каким образом от этого изменится моя жизнь?

· Выполняя свою работу, я использую конкретные стимулы, но мой мотивационный профиль показывает, что у меня отсутствует сильная потребность в этом стимуле. Создает ли это мне проблемы, или я легко справляюсь с этим? Дает ли это основания подумать о переходе на другую работу?

· Что может произойти (если вообще что-то произойдет), если мои потребности не будут удовлетворены в рамках работы? Уверен ли я, что смогу удовлетворить их за пределами работы, или это при ведет к неудовлетворительному выполнению моих служебных обязанностей либо вызывающему поведению на работе? Например, человек с высокой потребностью в признании, но не получающий его на работе, может начать демонстрировать дурное поведение, пытаясь любой ценой привлечь внимание к своей персоне.

· Что еще можно сделать, чтобы яснее понять мои мотивационные стимулы? Может быть, следует составить список жизненных и карьерных достижений? Это также позволит мне увидеть, как меняется моя натура с течением времени.

· Какой уровень стимуляции требуется для удовлетворения моих потребностей? Если составить матрицу частоты удовлетворения и степени остроты потребности — постоянное/периодическое и острая/слабая, то в каком квадранте будет располагаться ответ на этот вопрос?

Если я хочу занять это рабочее место, то что с технической точки зрения и с точки зрения персонального совершенствования я должен сделать, чтобы осуществить это?

· Если рассматривать мою работу, то какова относительная сила ключевых мотивационных факторов, требуемых для ее выполнения? Насколько они отличаются от моего мотивационного про филя? Нравятся или не нравятся мне последствия этого? Как это соотносится с моей новой работой?

· Каким был бы мой мотивационный профиль, если бы его составляли мой начальник и мои коллеги? Можно ли попросить их оценить мой мотивационный профиль и обсудить различия между их и моим мнением о моей персоне?

· В каких шести последних случаях шеф поручал мне работу? Как он представлял мне эту работу с точки зрения мотивации? Каким образом можно было бы лучше использовать мои мотивационные особенности?

· В каких шести последних случаев я поручал кому-то выполнение работы? Как я представлял ее с точки зрения мотивации?

· Существует ли несовпадение между моими мотивационными сти мулами и моей компетентностью выполнения работы? Например, если я обладаю сильным стремлением к достижениям, но не имею соответствующих технических навыков, влияет ли это каким-либо образом на безопасность моего рабочего места?

· Какого рода техническое обучение или приобретение опыта требуется мне, чтобы совершенствоваться?

· Могу ли я попробовать различные подходы к работе с точки зрения мотивации? Например, если я обладаю повышенными потребностями в разнообразии и переменах и низкой потребностью в достижениях и желаю развить в себе этот стимул, что мне следует делать?

На эти вопросы можно попытаться ответить, чтобы лучше понять собственный мотивационный профиль. Затем можно рассмотреть в отдельности каждый из 12 мотивационных факторов.

При использовании мотивационного профиля всегда следует соотносить его с конкретными обстоятельствами работы. Каким образом мотивационные профили отдельных работников и целых подразделений соотносятся с эффективностью выполнения работы? Как выглядят мотивационные профили наиболее успешных подразделений и руководителей? А неуспешных? Можем ли мы предложить какое-нибудь объяснение этому?

Приступаем к последовательному рассмотрению каждого мотивационного фактора, обращая внимание на то, каким образом они укрепляют сильные стороны личности, компенсируют слабости и недостатки, а также влияют на возможности совершенствования и развития личности.

Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Высокая потребность в деньгах может послужить основой для процесса совершенствования, особенно в том случае, если успешное совершенствование работника может привести к увеличению уровня его вознаграждения. Однако при некоторых обстоятельствах денежные соображения могут тормозить процесс совершенствования. Так, время, потраченное на совершенствование, может отрицательно сказаться на заработке, особенно если действует схема материального поощрения и совершенствование отвлекает на себя время и энергию работника, которые он мог бы посвятить выполнению хорошо оплачиваемой работы. А уж если совершенствование, способствующее карьерному продвижению, может привести к снижению уровня заработка, как иногда может происходить в сфере сбыта и продажи финансовых инструментов, то стремление к совершенствованию может ослабеть. Это вероятное последствие следует обговаривать с работником до начала процесса совершенствования.

Тем, кто обладает высокой относительной потребностью в деньгах, выгодно работать там, где используется индивидуальная четко сформулированная и измеримая система материального поощрения. Если потребность в высоком заработке относительно низка, такой человек может попытаться перейти на твердый оклад или, вероятно, присоединиться к не очень требовательной групповой системе материального поощрения. Если высокое значение фактора 1 сопровождается низкими потребностями в разнообразии, креативности и самосовершенствовании, то такой человек, возможно, спокойно отнесется к скучной работе, при условии, что за нее хорошо платят. В этих условиях совершенствование должно быть минимальным, никакого личного стремления к этому у работника, конечно же, нет. Он может просто проявить готовность слегка подучиться, если это поможет ему повысить заработок. Непременным компонентом совершенствования подобного человека должно быть обеспечение того, чтобы соблюдение правил и норм стало бы его второй натурой. Помимо этого совершенствование постоянно должно быть направлено на повышение его профессиональных навыков, способствующих повышению заработка, и на обеспечение эффективности системы материального поощрения.

Если потребность в высоком заработке относительно низка, то совершенствование должно быть сосредоточено на других более важных факторах.

Фактор 2 (физические условия работы)

Как правило, потребность в хороших физических условиях работы не играет важной роли для развития карьеры. Эта потребность имеет тенденцию быть относительно невысокой как у тех, кто трудится на строительной площадке, так и у тех, кто работает в офисе.

Фактор 3 (структурирование)

Потребность в структурировании работы, в порядках, правилах и регламенте относится к числу имеющих первостепенную важность. Люди с высокой потребностью в факторе 3 нуждаются в работе в условиях возможно более стабильной среды. Но поскольку стабильность сейчас в дефиците, им требуется по крайней мере свод правил, которыми они могут руководствоваться при выполнении работы. Даже в самых сложных запутанных обстоятельствах они должны обладать уверенностью, что все делают правильно. Им предпочтительно определить для себя какой-либо основной вид деятельности и, опираясь на него, пытаться справляться с той нестабильностью и неопределенностью, от которых никак не удается избавиться. Зачастую они помогают себе, создавая прочную семейную основу. В самых экстремальных случаях работники с высокой потребностью в факторе 3 совершенствуют свои технические навыки, становясь все более компетентными в выбранной ими сфере деятельности. Если они действуют в своей среде, предоставляя другим справляться с неопределенностью, то могут стать исключительно эффективными работниками. Но в общем они должны настроиться на то, чтобы стать первыми в своей области, но при этом только вторыми в более общих сферах управления.

Обладатели низкой потребности в факторе 3 должны избегать работы, требующей соблюдения установленных правил и процедур. Такие работники обычно сначала заполняют официальный бланк и лишь потом удосуживаются прочесть инструкцию по его заполнению. Тогда они вооружаются ножницами и флаконом корректирующей жидкости, стараясь все исправить, и заканчивают тем, что посылают за новым бланком! Работники с низкой потребностью в факторе 3 могут проявлять толерантность по отношению к неопределенности. Теоретически они способны достичь самого верха организации. Возможность их успеха зависит от того, какую степень неопределенности и отсутствия правил и указаний они могут перенести. Если они в высшей степени толерантны к этим внешним факторам, то могут закончить свою карьеру как тот директор, который, столкнувшись с угрозой банкротства, будет утверждать, что вовсе не был нечестным, а просто не сумел наладить правильный учет.

Работник с низкой потребностью в факторе 3 может иметь успех при условии, что добровольно признает отсутствие у себя этого качества и не только способен, но и желает работать с теми, кто обеспечит ему необходимые правила и регламент. Такие сотрудники могли бы создавать структуры и правила для других, но, как правило, не делают этого по той простой причине, что сами не нуждаются в них. Им следует тщательно рассматривать прочие свои мотиваторы. Например, если они к тому же имеют высокую потребность в разнообразии и низкую потребность в достижениях, то рискуют стать совсем беспомощными. Их спасением может быть творческая жилка, которая позволит зарабатывать на жизнь необременительным писательством при условии, что издатель будет терпеливо ожидать от них готовой рукописи.

Наилучший вариант совершенствования обладателей низкой потребности в факторе 3 — поместить их в условия неопределенности и постоянно загружать работой. Затем следует направить их на тот участок работы, где еще сложнее и где неопределенности еще больше. Они, конечно, будут возмущаться, что их контролируют, но поймут, что для более успешной работы им следует четко представлять себе, что от них требуется. Недостаток структуры и правил при отсутствии общего видения проблемы может привести к тому, что они впустую растратят всю свою энергию.

Совершенствование подобных работников имеет две основные цели. Первая — перевести процесс видения на инстинктивный уровень. Техническое обучение, которому их подвергают, должно не только научить их грамотно выполнять работу, но и развить в себе умение видеть и придерживаться необходимого направления. Вторая цель состоит в том, чтобы помочь им осознать роль структуры и научить поддерживать связь и успешно работать с теми, кто может обеспечить соблюдение правил и регламента, жизненно необходимых для эффективной работы организации.