Методы определения потребности в оборотных средствах.

Нормирование обор средств- процесс определения миним достаточного объема средств, обеспечивающих эффективную работу предприятия.

Принципы нормирования:

1. плановости- на каждом предприятии нормирование обор средств должно осущ согласно имеющимся заказам и прогнозам сбыта, а также основывается на плановых сметах затрат на производство и на непроизв нужды.

2. системности- отражает ограниченную взаимосвязь финн норм с системой применения технологич норм и нормативов

3. научной обоснованности- процесс нормирования обор средств основывается на современных методах организации производства

4. прогрессивности- проявл в разработке мероприятий по ускорению оборачиваемости обор ср

В процессе нормирования оборотных средств определяют их норму и норматив.

Норма — это относительная вели­чина, соответствующая объему запаса каждого элемента оборотных средств. Как правило, нормы устанавливаются в днях запаса и озна­чают длительность периода, обеспечиваемого данным видом матери­альных ценностей. Нормы оборотных средств зависят от норм расхода материалов в производстве, износостойкости запасных частей и инструментов, длительности производственного цикла, условий снабжения и сбыта, времени придания некоторым материалам определенных свойств, необходимых для производственного потребления.

Норматив оборотных средств – это минимально необходимая сумма денежных средств, обеспечивающая нормальную деятельность предприятия. Величина норматива- произведение однодневного расхода по смете затрат на пр-во и нормы оборотных средств в днях.

Применяются следующие основные методы нормирования оборотных средств: прямого счета, аналитический, коэффициентный. Метод прямого счетапредусматривает обоснованный расчет запасов по каждому элементу оборотных средств с учетом всех изменений в уровне организационно-технического развития предприятия, транспортировке товарно-материальных ценностей, практике расчетов между предприятиями. Этот метод, будучи очень трудоемким,
требует высокой квалификации экономистов, привлечения к нормированию работников многих служб предприятий), но позволяет наиболее точно рассчитать потребность предприятия в оборотных средствах.

Аналитический метод применяется в том случае, когда в планируемом периоде не предусмотрено существенных изменений в условиях работы предприятия по сравнению с предшествующим. В этом случае расчет норматива оборотных средств осуществляется укрупненно, с учетом соотношения между ростом объема производства и размером нормируемых оборотных средств в предшествующем периоде. При анализе имеющихся оборотных средств их фактические запасы корректируются, излишние исключаются.

При коэффициентном методе все ОС делятся на 2 группы- зависящие от объема производства и не зависящие. По первой группе расчет ведется аналитическим методом, а по второй- новый норматив определяется на базе норматива предшествующего периода путем внесения в него изменений с учетом условий производства, снабжения, реализации продукции (работ, уcлyг), расчетов.

Zпр=Zтек+ZстрахZподготов

Zтек – основной запас на предприятии, создается для обеспечения норм функционир предприятия в период между 2 очередными поставками

Zтек=Wсут+tинтервал поставки

Zстрах=0,5*Zтек

Zподготов = Wсут*Норма запаса

На размер НЗП оказываю влияние: объем выпускаемой продукции, длительность производственного цикла, коэффициент нарастания затрат. коэффициент нарастания затрат характеризует уровень готовности продукции в составе НЗП. Обычно эти затраты делятся на 2 части: единовременные и остальные.

К нарастания затрат= с\с НЗП \ плановая с\с изделия с учетом длит произ цикла

Кнз = ЕЗi(затарты НЗП по с\с нараст итогом)\ (с\с*Т(длит произв цикла))

Норматив обор ср=Всут(плановый среднесут объм выпуска продукции по с\с) + Тц(длит произв цикла) + Кнз

Нормирование обор средств в расходах буд периодов осущ по формуле:

Нрбп = сумма расходов на начало года+ сумма планируемых расходов в предстоящем периоде- сумма расходов, относисимых на с\с продукции в планируемом периоде

Zтек= размер партии*интервал разгрузки

Нсовок= Zпр+Ннзп+Нрбп+ Zгп

22. Сущность и принципы планирования деятельности предприятия.

Планирование – это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1. Принцип обоснованности целей и задач предприятия.

При этом выделяют цели:

· хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

· производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

· научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

· социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

· экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

7. Принцип гибкости. Адаптируемость к изменяемым условиям

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

В планировании используются следующие основные методы:

· нормативный – на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

· балансовый – целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

· экстраполяции – выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;

· интерполяции – предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

· факторный – на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

· матричный – путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;

· экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

Показатели: -стоимостные, -натуральные, -трудовые

 

Виды планирования и классификация планов.

Планирование предполагает согласование стратегического и тактического планов при ведущей роли стратегического; долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного, существенно различающихся, но вместе с тем образовывающих одно целое.

вид(период планирования)	основа планирования	структура показателей планирования	ответственный исполнитель
стратегический (5-7лет)	прогноз	виды продукции, финансовая эффективность	руководитель
долгосрочный(3-5 лет)	прогноз, частично заказ	укрупнённая номенклатура, финансовый доход	куководство и функцион подразделение
среднесрочный(1-3 года)	прогноз и заказ	укрупнённые стоимостный, натуральный, трудовые нормы	функциональные подразделения и лаборатории
краткосрочный(до 1 года)	преимущественно заказы	натуральные, стоимостные и денежные нормы по видам изделий	цехи и лаборатории
оперативный(до1 месяца)	конкретный заказ	подетально проработанные нормы	цехи,участки, бригады

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабатывается в развитие стратегического, детализируя его, занимает промежуточное положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, определяет систему действий для достижения поставленных целей.

Тактическое планирование охватывает только внутренние взаимосвязи подсистем предприятия, временной горизонт до одного года. Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия; базируются на объективной и полной информации; сопряжены с меньшим риском; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия.

Тактический план, устанавливая пропорции между ресурсами и плановыми действиями, создает основу для координации усилий всех участников плановой деятельности. Возможность согласования, достижения наибольшей эффективности в условиях рыночной нестабильности обеспечивается: планированием важнейших ресурсов и объектов (ассортимента, техники и др.); определением приоритетов развития («точек роста»); согласованием показателей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая количественными математическими методами; проверкой согласованности на протяжении всего планового периода; единой нормативной базой, нормативно-техническими и методическими документами; своевременным контролем отклонений факта от плана и текущей корректировкой запланированных мероприятий.

Состав разделов тактического плана зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; сложившихся методов управления; управленческой культуры; стадии развития предприятия; рыночной структуры и др.

 

24. Организация процесса планирования на предприятии

Поиск, анализ, сравнение, выбор

Все процессы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности – система планирования. Классифицируются по степени определенных условий, типу целей и методу обоснования

3 схемы организации работ по составлению плана

1) сверху-вниз. Плановые стратегии составляются на высшем уровне управления, определяются цели, осн. направления, главные задачи, механизмы решения и реализации, потом все это по мере продвижения на более низкие уровни в более конкретной форме о включаются в планы подразделений. На этом этапе устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования план утверждается руководителем.

2) снизу вверх. От планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы составляют планы которые объединяются наверху, формируя единый план.

3) встречное планирование- в процессе 1) осуществляется предварительное планирование по основным целям, а на низком уровне происходит конкретизация панов.

 

Бизнес-план организации. Его задачи, функции, виды.

Современная экономическая ситуация заставляет предприятия использовать новые прогрессивные подходы к планированию своей деятельности, которые обеспечивают максимальную эффективность принимаемых управленческих решений, осваивать новые направления и инструменты развития бизнеса.

Результатом планирования является план, который представляет собой модель действий, созданную на основе прогнозирования экономической среды с учетом целей развития бизнеса.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущей предпринимательской деятельности, проблемы, с которыми можно столкнуться, а также способы решения этих проблем

Практика показывает, что успех в мире бизнеса во многом зависит от трех элементов:

- понимания общего состояния дел на данный момент;

- представления того уровня, которого предприятие собирается достичь;

- планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает решить следующие проблемы:

 

 

- расширение производства

- выпуск новой продукции

- выход на новый рынок

- для получения кредита

- для продажи

- под инвестиц проекты

- бизнес план банкротства

- вид текущего плана

Бизнес-планы подразделяются

- полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых результатов;

- концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможностей вовлечения в проект;

- бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период. Он может готовиться для изложения перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или иных целей;

- бизнес-план структурного подразделения – изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной деятельности подразделения (для обоснования приоритетности развития, объемов ресурсов, процента оставляемой в подразделении прибыли);

- бизнес-план как заявка на кредит;

 

Бизнес-план выполняет три функции:

- стратегическую (помогает при разработке стратегии бизнеса, что особенно важно при организации новой компании или определении новых бизнес-направлений);

- инвестиционную (помогает определить оптимальные источники и объем внешних инвестиций, найти потенциальных инвесторов);

- функцию планирования (позволяет оценить перспективы развития бизнеса и разработать комплекс конкретных мероприятий для их достижения).

Основные разделы:

Титульный лист

Оглавление: разделы со стр

1. Резюме

2. Описание предприятия

3. Описание

4. Анализ рынка

5. Стратегия

6. Руководство и собственность

7. План производства

8. Финансовый план

9. Оценка риска и страхование

10. Приложения

 

 

26. Характеристика разделов бизнес-плана: описание предприятия, продукции (услуг).

Описание фирмы

Важно дать как можно больше сведений о предприятии

(фирме), большое внимание уделяется его (ее) истории. Как правило, описывают все: начали ли предприниматели новую деятельность или же купили готовое предприятие (фирму), расширяют ли они производственную деятельность или отпочковались от более крупной материнской фирмы. Должен быть указан статус фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью и т. п.), дата и место основания (регистрации) фирмы, ее владельцы и управленческий персонал со всеми изменениями перечисленных позиций за последние пять лет. Приветствуется даже изложение достижений и анализ ошибок (разумеется, исправимых) фирмы за весь или обозримый период ее деятельности.

Описание бизнеса

В начале основного раздела бизнес-плана дается краткое описание бизнеса: направления деятельности (производство, торговля, услуги); состояние отрасли в целом, и как данная фирма вписывается в отрасль, и какое место в ней занимает; кто является потребителем результатов деятельности фирмы; является ли бизнес сезонным, ориентирован ли он на производство небольшого количества высококачественных товаров (услуг) или на массовое производство дешевых. Здесь же обычно кратко излагаются цели бизнес-плана: какие средства хочет получить предприниматель, на какие цели и в какие сроки, какая ожидается прибыль от вложений. Составитель плана должен объяснить, почему он уверен в успехе фирмы и ее прибыльности. Этот раздел дает еще один шанс обратить внимание инвесторов на наиболее привлекательные черты данного конкретного предприятия (фирмы).

Описание товара или услуги

В этом маленьком, но важном разделе предприниматель должен рассказать о продукции своего предприятия (фирмы): описать ее физические свойства, объяснить, какие потребности удовлетворяют его товары или услуги, что отличает данный товар или услугу от других, имеющихся на рынке, каковы его (ее) преимущества и недостатки и что выигрывает потребитель, приобретая именно этот товар или услугу. Важно указать в данном разделе, какой интеллектуальной собственностью располагает предприниматель: патенты, лицензии, секреты производства.

Инвестор почувствует интерес к предприятию (фирме), если увидит, что производимый им (ею) товар или услуга имеют уникальные свойства, например существенные преимущества в цене или потребительских качествах. Такие преимущества обозначаются в мировой коммерческой практике специальным термином «уникальность товара». Если таких преимуществ нет. то это большой минус для предприятия (фирмы) и составителям бизнес-плана следует позаботиться об их разработке

 

27. Характеристика разделов бизнес-плана: анализ рынка, план маркетинга.

В этом разделе необходимо изложить изучения внутренних и внешних факторов, влияющих на успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые предприниматель не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно должен принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное воздействие на его предпринимательскую деятельность.

К таким факторам относятся:
1) динамика ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие экономические факторы
2) численность населения и ее динамика, изменение моды, здоровое питание и образ жизни, отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и культурные факторы
3) развитие технологии в мире, в отдельно взятом государстве и в отдельно взятой отрасли
4) описать цикл жизни Вашего товара (услуги), будет ли он подыматься вверх или наоборот, либо оставаться на неизменном уровне - все это рассчитывается заранее, дабы показать Ваши действия при низком или высоком спросе.
5) Вы должны быть в курсе всех законов, касающихся Вашего бизнеса и показать, что справитесь с ситуацией, если в законодательстве что-то изменится, что может коснуться Вашего товара или услуги, каналов сбыта, цен или рекламной политике - в общем, все факторы, касающиеся законодательства
6) Все, что касается конкурентов и борьбы с ними, что Вы сможете противопоставить им (стратегия)
7) Факторы, касающиеся поставки сырья и материалов - показать Ваши действия при ситуации, когда сокращаются поставки. Есть три варианта - либо Вы быстро перестраиваетесь, либо будет проведена реорганизация, либо Вы закрываете свое предприятие

К внутренним факторам относятся факторы, на которые Вы непосредственно можете оказать воздействие - это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; Ваши задачи и цели. Проще говоря, в этом разделе Вы должны сформулировать ответы на три основных вопроса - Что мы имеем на данный момент? Чего хотим достичь? И как этого добиться?

Чтобы найти ответы нужно собрать следующую информацию:

1. О потенциальных потребителях - кем они являются, каковы будут средние размеры их покупок, с какой периодичностью, в каких магазинах они предпочитают делать покупки, и какие на это причины.

2. Рекламная стратегия, какие, в общем, доходы и какие более удачные.

3. Какая и с чем связанна динамика изменения цен подобной продукции.

4. Каково отношения потребителей к конкурентной продукции.

5. Какие каналы сбыта предпочитает потребитель, и каким образом эти каналы фиксируются

6. Все о конкурентах (место нахождения, кто они и их слабости и преимущества).

7. Какие приемы маркетинга конкурентов, и какие самые удачные.

8. Каковы Ваши цели на будущий год и на последующие пять.

9. Каковы преимущества и недостатки Вашего товара и в чем сило и слабость Вашей фирмы.

10. каким образом Вы будите осуществлять продажу своего товара, с помощью собственных магазинов или оптовых торговых организаций

11. чем Вы будете руководствоваться при установлении цены на свой товар

12. какая предполагается рентабельность вложенных средств

13. как будет осуществляться реклама и сколько для этого потребуется средств

14. каким образом собираетесь увеличивать объемы продаж - посредством увеличения сбыта или будете использовать новые формы привлечения покупателей

15. каким образом будет организована служба сервиса и объем денежных средств, который нужно на это потратить

16. каким образом будете повышать репутацию Вашего товара и фирмы.

Требования, которые предъявляются к маркетинговому плану:
1) Он должен изложить стратегию, с помощью которой будут реализованы цели и задачи Вашего предприятия.
2) Он должен основываться на реальных фактах и возможных отклонениях.
3) Необходимо расписать все назначения и использования наличных ресурсов.
4) Организационная структура должна быть описана, и показывать, как Вы собираетесь реализовывать намеченные цели.
5) Его построение должно быть рассчитано на перспективу и чтобы складывалось ощущение, что последующий вытекает из предыдущего плана.
6) Необходимо использовать только четкие и краткие формулировки.
7) Необходимо, чтобы план был гибким.
8) Нужно следовать количественным ориентациям, чтобы была возможность отследить выполнение плана.

Причины, по которым план маркетинга может быть не выполнен:

1. Приведены не реальные данные, его составляли поверхностно, не детально и не четко сформулированы задачи и цели

2. Текущая ситуация проанализирована не адекватно, что мешает правильной формулировке задач и целей

3. Поставлены не реальные цели

4. Действие конкурентов, которое не было предвидено, нет возможности обеспечить необходимый объем товара, обстоятельства, которые являются форс-мажорными

 

 

28. Финансовый план как раздел бизнес-плана.

Финансовый план предприятия обычно разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и оперативный финансовый план.

Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний финансовый план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Данная разработка обычно является коммерческой тайной предприятия. Текущий финансовый план включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Он разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Оперативный финансовый план заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь оперативного финансового плана обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаряфинансового плана являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.

Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

1. договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

2. прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

3. экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).

Разработанный на основе этих данных план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.

 

 

29. Содержание и показатели производственной программы предприятия.

Производственная программа определяет номенклатуру и объем выпуска продукции заданного качества в натуральном и стоимостном выражении по заказам и договорам потребителей на очередной год с распределением по кварталам. Производственная программа является основным документом, на основании которого осуществляется производственная деятельность предприятия.

Производственная программа разрабатывается на всех предприятиях, выпускающих продукцию или выполняющих отдельные виды работ и услуг. Процесс формирования производственной программы включает расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и его обоснование производственными мощностями, материальными и трудовыми ресурсами.

Содержание производственной программы зависит от различных факторов. В зависимости от сферы производства различают продукцию материального производства (промышленная, сельскохозяйственная, строительная и др.) и услуги сферы нематериального производства (транспортировка, торговля, обучение, лечение и т. д.). В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Услуги также классифицируются по группам и подгруппам.

Укрупненный перечень различных видов товаров и услуг называется номенклатурой производственной программы.

Ассортимент – детализация этого перечня по видам, размерам, назначению. Например, столы – компьютерные, офисные, кухонные, бильярдные и т. д.

При разработке производственной программы предприятия применяются натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные измерители объема производства. Во всех случаях единица измерения продукции должна отражать специфику производства и потребления разных видов продукции. Установление в плане единицы измерения продукции обязательно для всех звеньев управления производством.

Натуральные измерители (штуки, тонны, метры и т. д.) необходимы для объективного измерения уровня производительности труда, для установления на единицу продукции технологических норм расхода сырья, энергии, рабочего времени, а также для расчета себестоимости единицы продукции (услуги). Без натуральных измерителей невозможно определить потребность в производственной мощности и показатели ее использования. Натуральные измерители наиболее полно и правильно характеризуют рост производительности труда, но применимы только для продукции однородного назначения.

Трудовые измерители – затраты рабочего времени в часах – применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы в целом. Наиболее распространенный показатель – это трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление продукции, выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-часах.

Показатели трудоемкости производственной программы (нормо-часы, станко-часы) в статичных условиях вполне приемлемы для измерения объема производства. Однако в связи со снижением трудоемкости продукции человеко-часы несопоставимы в динамике, поэтому трудовые измерители используются часто во вспомогательных расчетах. Трудоемкость производственной программы, измеряемая в нормо-часах, представляет собой объем производства, который должны выполнить предприятие, цехи.

Стоимостные измерители производственной программы используются одновременно с натуральными и трудовыми. Они отражают объем произведенной продукции (услуг) в рублях. Кроме того, для характеристики экспорта может применяться валюта других стран.

В денежном выражении рассчитываются такие показатели, как объем продаж (реализованная продукция), товарная и валовая продукция (см. п. 4), чистая и условно-чистая продукция, нормативно-чистая продукция, валовой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.

Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на предприятии. В нее входит оплата труда, выданная в виде зарплаты и невыплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налога и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входит перенесенная стоимость, созданная на других предприятиях (стоимость сырья, материалов, энергии, топлива и амортизации). Чистая продукция = объем продаж – материальные затраты – амортизация.

Условно-чистая продукция – это сумма вновь созданной стоимости и амортизационных отчислений. Условно-чистая продукция = объем продаж – материальные затраты.

Показатели чистой и условно-чистой продукции используются для анализа структуры стоимости продукции (работ, услуг), планирования фонда оплаты труда.

Нормативно-чистая продукция представляет собой часть цены изделия, включающую основную и дополнительную заработную плату персонала с отчислениями на социальные нужды и нормативную прибыль.

Нормативная стоимость обработки включает зарплату производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Валовой оборот характеризует продукцию всех промышленно-производственных подразделений предприятия за определенный период. В его состав входят все произведенные готовые изделия и полуфабрикаты независимо от того, предназначены ли они для отпуска на сторону, переработки или другого использования внутри предприятия, а также изменение остатков незавершенного производства во всех подразделениях.

 

30. Планирование номенклатуры продукции и объема производства в натуральных показателях.

Процесс изменения номенклатуры зависит от многих факторов и прежде всего от типа производственной системы: предприятие технологического или рыночного типа производства. Если в основе предприятия лежит современная технология, то оно не должно стремиться коренным образом менять номенклатуру продукции, здесь более разумным является поиск возможных вариантов расширения сбыта.

Если на предприятии реализована технология, позволяющая без лишних затрат выпускать сразу несколько видов продукции, пользующихся спросом, или же по налаженным рыночным связям можно продавать тем же потребителям вместе с уже выпускаемыми товарами новые, то тогда есть смысл расширять номенклатуру.

Кроме того, внесение существенных изменений в производственную программу предприятия требует четкого определения его номенклатурного типа. По степени разнообразия номенклатуры бывают монопродуктовые, доминантно-продуктовые и диверсифицированные.

Монопродуктовые- выпуск, где около 100% одинаковы по технологии производства, сходны по строению и назначению.

К доминантно-продуктовым относят предприятия с преобладающим продуктом, где большая часть товаров (свыше 70 % в объеме продаж) связана близостью технологии производства или общностью места, способа потребления.

Диверсифицированное производство обеспечивает системный эффект, но требует точного прогнозирования рыночной конъюнктуры, умения мгновенно реализовать имеющиеся или завязать новые коммерческие связи. В производственной программе предприятий этого типа, находящихся в тесном взаимодействии с рынком, обладающих возможностью влиять на формирование спроса, должны преобладать изделия, близкие по способу и месту потребления.

Выбор номенклатурного типа предприятия предопределяет его финансовый риск и обеспечение финансовой устойчивости. Это объясняется тем, что каждое изделие имеет свой жизненный цикл – начальную фазу выведения товара на рынок, этап роста объемов производства и продаж и этап снятия с производства. В связи с этим многие предприятия стремятся снизить степень финансового риска путем расширения номенклатуры, что уменьшает зависимость выручки и потока прибыли от стадий жизненного цикла продукции. Однако данный процесс может прийти в противоречие с факторами повышения эффективности производства и минимизации издержек.

В процессе планирования должны прорабатываться различные варианты программы, затем выбирается лучший, в наибольшей мере соответствующий задачам и условиям работы предприятия в плановом периоде. В этом разделе представлены вопросы формирования годовой производственной программы в натуральном выражении.

Потребность в изделиях и услугах, соответствующих профилю организации, на плановый год уточняется на основе исследования и прогнозирования конъюнктуры рынка, заключенных контрактов, в том числе на поставку продукции по государственному заказу, прямым связям с потребителями и торговыми организациями, предварительным соглашениям с ними, с учетом информации о реализации изделий