Порядок актуализации потребностей (согласно теории Альдерфера)

62. Мотивация по Мак-Клелланду и Герцбергу

Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных - награды.

В теории приобретенных потребностей Мак-Клелланда рассматириваются три потребности, мотивирующие человека:

1. потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это раньше

2. потребность соучастия, проявляющаяся в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

3. потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении контролировать действия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эи потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Причем потребности достижения, соучастия, властвования в этой концепции не исключают друг друга и не расположены иерархически, как, например, они представлены в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся у получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие, властвование) для менеджера самое большое значение имеет развита потребность властвования.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. к примеру факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приводит к увеличению удовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружение, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний, проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и попытаться добиваться высоких результатов труда через достижение работниками удовлетворенности.

 

63. Теория ожидания (Врума) и справедливости (Адамса).

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Основная идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адамс, состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет свое поведение.

Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому стремится к его поддержанию.

Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мотивацию.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

- человек может решить для себя, что надо сократить затраты труда

- индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение, требовать повышения заработной платы или другого

- человек может провести переоценку своих возможностей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности

- индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения

- человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях

- человек может перейти в другое подразделение или организацию

Следовательно, руководству следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что отвечает и какое за это получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда.

Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.

Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым.

64. Теория положительного подкрепления и модель Портера-Лоулера.

Существует несколько теорий мотивации, одна из них - процессуальная теория. Она говорит о том, как строится процесс мотивации и как моно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает для этого вид поведения в процессе их реализации. Cогласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных ими усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в первую очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Концепция положительного подкрепления заключается в следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, более качественно и производительно, так как:

это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным м его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы

это приводит к большему вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов

у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения

создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность

Таким образом, концепцию положительного подкрепления вообще нельзя связывать только с процессом мотивации, ее следует рассматривать как один из подходов к управлению человеком в организации.

Такое управление может быть реализовано по нескольким направлениям, котрые на практике обычно используются в определенной комбинации, так как связаны друг с другом. Более того, в такой комбинации они могут эффективно проявить себя. Примером могут служить известные кружки качества.

Концепция положительного подкрепления может быть соотнесена с содержательными теориями мотивации, рассматривающими потребности человека, а именно:

участие в постановке целей и их реализации способствует удовлетворению потребности достижения

участие в решении вопросов функционирования организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении

участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объединяющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

разнообразие работы по содержанию

рост и расширение профессиональной квалификации рабтающих

удобные графики работы

удовлетворение от полученных результатов

возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля

повышение ответственности работающих

продвижение по службе и прочее

Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощь каких органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. А именно:

какие потребности работника можно удовлетворять за счет или на уровне всей организации

какие потребности должны удовлетворяться за счет государства

какие потребности работника нужно удовлетворять с помощью менеджера.

Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей, выбирать подходящий для этого стиль руководства.

Следует помнить, что система вознаграждения, применяемая к одному работнику, может не подойти другому. Менеджер должен уметь применять те или иные методы стимулирования к теми или иным работникам.