ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

План мероприятий выхода из кризисной ситуации предприятия

На основе проведенной во второй главе выпускной квалификационной работы диагностики финансового состояния и анализа управленческой деятельности выяснили, что:

1. Имущество предприятия за исследуемый период увеличилось; преобладающее место в структуре имущества занимают оборотные средства; среди источников формирования имущества преобладают заемные средства в форме кредиторской задолженности.

2. Коэффициенты ликвидности (быстрой и абсолютной) соответствуют нормативным ограничениям и на протяжении практически всего анализируемого периода (кроме 2010 г.) предприятие имело в наличие собственные оборотные средства, которые в полной объеме покрывали его запасы и затраты.

3. В период 2010 года предприятие находилось в кризисном финансовом состоянии. Однако отсутствие просроченной кредиторской задолженности за рассматриваемый период не позволяет отнести анализируемое предприятие к категории банкрота.

4. В период с 2011 года по 2012 год предприятие покрывало потребность в запасах и затратах собственными оборотными средствами, что позволяет в соответствии с трехкомпонентным показателем определить тип финансового состояния как абсолютно устойчивый.

5. Предприятие имеет удовлетворительную структуру баланса и является платежеспособным.

6. Предприятие находится в глубоком стратегическом кризисе, что приводит к сокращению масштабов деятельности, к снижению доли рынка, к уменьшению прибыли, к сокращению численности персонала.

7. При анализе организации управления на предприятии на примере проекта выяснилось, что руководство компании обладает низким уровнем компетенции, что на предприятии мало лидеров, которые могут организовать эффективную методику принятия решений, что не всегда удаётся «пробудить» людей активно мыслить.

Исходя из этого, разработаем план мероприятий для устранения вышеуказанных причин и вывода предприятия из кризисной ситуации (табл. 8).

Для любого предприятия в любой ситуации открываются перспективные возможности, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Конечно, приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. Выделим главные факторы потенциала.

Во-первых, систему управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.

Во-вторых, финансы. Здесь важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе, наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.

Таблица 6

План мероприятий выхода из кризисной ситуации

Снижение затрат и управление финансами	Ответственный
Сокращение затрат на сырье и материалы
Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками.	Начальник ОМТС
Найти новых поставщиков	Начальник ОМТС
Использовать менее дорогие компоненты, где это возможно. Внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы.	Начальник отдела разработок совместно с ПКО.
Внедрить ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости ресурсов. Разработать систему эффективного управления производственными процессами.	Главный инженер
Сокращение производственных затрат
Сократить арендные платежи за счет сдачи части занимаемой площади в субаренду	УК «Сервис-Парк»
Сократить коммунальные платежи, ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов.	УК «Сервис-Парк»
Способы оживления объема продаж
Осуществлять сдерживание опускных рублевых цен и увеличение объема продаж	Начальник коммерческого отдела
Осуществлять развитие отношений с клиентами	Начальник коммерческого отдела
Осуществлять привлечение новых клиентов	Начальник коммерческого отдела
Осуществлять предложение новой продукции	Начальник коммерческого отдела

Продолжение таблицы 6

 

Разработать программу скидок и льгот для покупателей	Начальник коммерческого отдела
Кредитная политика и контроль за дебиторской задолженностью
Осуществлять проверку кредитоспособности клиентов	Начальник ФЭО
Выбирать оптимальную кредитную политику	Начальник ФЭО
Осуществлять контроль за дебиторской задолженностью	Начальник ФЭО
Провести анализ кредиторской и дебиторской задолженности	Начальник ФЭО
Сокращение расходов по заработной плате
Сократить монтажников в сборочном отделе или предоставить работниками неоплачиваемые отпуска	Начальник АКО
Провести аттестацию работников и пересмотреть оклады, ввести новое штатное расписание	Начальник АКО
Изменения в управленческой деятельности
Провести оптимизацию структуры управления, кадровые перестановки, анализ бизнес-процессов	Начальник АКО
Разработать мотивационную политику, осуществлять стимулирование самостоятельного обучения и саморазвития управленческого персонала, повышение квалификации управленческого персонала и специалистов	Начальник АКО
Внедрять комплексноепланирование: при освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес-проекты) – сразу и в полном объеме в текущем режиме работы – поэтапно	Начальник АКО совместно с директором

 

В-третьих, персонал. Здесь существенны уровень квалификации сотрудников (даже в кризис подобрать высококвалифицированного специалиста составляет проблему), уровень мотивации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), реальная возможность карьерного роста работников.

В-четвертых, стиль руководства. Здесь надо рассматривать комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.

В-пятых, маркетинг. Здесь важны: уровень привязки к реальности, основные покупатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж включен как равноправный фактор, поскольку репутация предприятия и товара представляет собой капитал.

В-шестых, собственно продукция и услуги. Здесь важны уровни отношения цена/качество и себестоимость/качество, а также наличие и узнаваемость собственных марок. Лучшее соотношение цена/качество при приемлемом себестоимость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.

В-седьмых, производство. Здесь важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов до кризиса можно было твердо сказать, что потенциал увеличивает их минимизация.

В-восьмых, сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).

В-девятых, поставки. Здесь отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывается долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.

В-десятых, эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и специфическими качествами предприятия.

Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавливается не ниже среднего уровня.

Для наглядности представим факторы потенциала на схеме (приложение К).