Запрещенные приемы
Существуют разнообразные способы компрометации сотрудников. Двенадцать таких способов-советов доказатель ства некомпетентности лидера (и любого сотрудника из числа подчиненных) в форме рекомендаций для руководителей приводит Э.Е. Старобинский70: 1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите... Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял что нужно сделать для исправления допущенных ошибок. 2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно если поймет все очень быстро... 3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время. 4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подобные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает. 5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил! 6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного. 7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания... Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.
8. В процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, то скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности чем в незнании некоторых подробностей. 9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность. 10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей. 11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник. 12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2—3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость. Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего: * ваш подчиненный засомневается в своих собственных способностях; * у него отпадет желание систематически влиять на других; * он будет бояться принимать простейшие решения; * он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов; * ваш подчиненный долго будет сидеть над работой, с которой другой справился бы значительно раньше; * вы докажете ему, что вы умнее его; * он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу». Конечно, приведенные способы компрометации иллюстрируют главным образом «запрещенные приемы» руководства, которые никак не следует использовать в нормальном, здоровом коллективе. Их знание полезно скорее не для практического применения, а для диагноза недоброжелательного руководства. Кроме того, реализация названных «рекомендаций» может вызвать у подчиненных особенно у лиц, уверенных в себе, с выраженными лидерскими качествами, агрессивное поведение, что чревато острыми организационными конфликтами. В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководителя есть важные преимущества. Прежде всего это власть, связанные с ней административные права (распределение заданий оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей и др.) и различные ресурсы влияния: зарплата, премии, критика, различные санкции и т.д., лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку высшего начальства, должностной авторитет и т.д. Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета и устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотреблений властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя. Власть и связанные с ее обладанием ресурсы являются в конечном счете решающим конституирующим элементом руководства и формального лидерства. Глава VII
|
