Стратегия 5. Конструктивное внимание к деталям

Внешне эта стратегия чем-то напоминает "негативный анализ" Синтезаторов; не зря говорят, что противоположности сходятся. Однако по целям, мотивам и, главное, уровню обобщенности своих разногласий с другими Аналитики остаются все-таки противоположностью Синтезаторам.

Синтезаторы пытаются обратить внимание других на возможные негативные последствия их замысла в целом. И при обсуждении они подвергают сомнению всю концепцию, потому что уверены в большей эффективности (полезности, выгодности) совершенно иного подхода. Они хотят заставить остальных поменять идею, теорию.

Аналитики выставляют свои требования (а для многих - так "придирки") с противоположными намерениями: для того чтобы ничего не пришлось менять на выбранном пути. Коль принято решение следовать одному наилучшему плану или способу, они хотят обрести уверенность в том, что этот план или способ сработает так, как было задумано, что усилия не пойдут насмарку из-за какого-то мелкого, досадного упущения. Им-то хорошо известно, что именно мелочи создают иногда непреодолимые барьеры на пути реализации тщательно разработанных планов. Один несогласованный срок в цепи других или примитивная вычислительная ошибка в расчетах могут погубить все дело (вспомните хотя бы героя романа Ч.П. Сноу "Поиски", погубившего свою научную карьеру поспешной публикацией непроверенных данных).

Проблемы, конечно, есть. Особенно у тех, кому приходится работать под началом Аналитиков, способных, что греха таить, переборщить иногда в стремлении проконтролировать каждую мелочь. Можно понять чувства секретарши, которой третий раз шеф возвращает письмо для перепечатки. Однако кому-то легче будет пережить "придирки" Аналитиков, если он поймет, ими движет прежде всего потребность в 100% надежности и качества работы, а вовсе не стремление досадить исполнителю. Хотим мы того или нет, но существуют ситуации, где конструктивное внимание к деталям жизненно необходимо. И таких ситуаций очень много.

Возьмите, к примеру, деловую переписку. Специалисты справедливо предупреждают бизнесменов, что иногда нет более надежного способа потерять покупателя, чем допустить в письме к нему ошибку в написании его имени, фамилии или отчества (если таковое имеется). А какое впечатление производит автореферат докторской диссертации по филологии, текст которого пестрит грубыми орфографическими ошибками? Примерно такое же, как абсолютно лысый продавец, бойко предлагающий покупателям патентованное средство для ращения волос.

Мы уже слышим возражения: Да ну вас, кто на это обращает внимание? Увы, должны вас огорчить: не только обращают. Можно даже сформулировать один важный закон практической психологии: мелочей не замечают или не желают замечать в ходе подготовки или выполнения работы; в результатах же их замечают невооруженным глазом и, как правило, остро реагируют. И когда Аналитик находится над (или рядом с) теми, кто не считает нужным обращать внимание на детали, честно говоря, становится как-то спокойнее за результат.

Стратегия 6. "Анализ через синтез";

А. Харрисон и Р. Брэмсон называют эту стратегию "дедуктивным рассуждением" (Deductive Reasoning), что, на наш взгляд, неточно, или скорее неполно, передает ее сущность. Нам показалось, что здесь лучше было бы использовать широко известный в психологии термин "анализ через синтез", который, по С.Л. Рубинштейну, описывает центральный механизм всякого мышления.

На первый взгляд, и дедукция, и анализ через синтез не слишком-то подходят для характеристики индивидуальных особенностей мышления, поскольку являются его родовыми свойствами.

С детских лет все мы прибегаем к дедуктивным умозаключениям для добывания информации. Пятилетняя девочка, которой мама в сотый раз читает "Мойдодыра", делает ей замечание: "Почему ты не читаешь?" - "я читаю". - "Нет, не читаешь!" Мама догадывается, улыбается и говорит дочке: "Я уже выучила эту сказку наизусть". Перед вами образец классического дедуктивного умозаключения:

Когда люди читают, они смотрят в книгу

Мама не смотрит в книгу

Следовательно, мама не читает

Поэтому дедуктивное рассуждение, доступное с определенного возраста всем людям, вряд ли можно считать стратегией. Однако ориентация на получение знания преимущественно путем логического вывода вполне может рассматриваться уже как мыслительная стратегия. Вероятно, именно это и имели в виду А. Хар-рисон и Р. Брэмсон, когда называли стратегию "дедуктивным рассуждением".

Действительно, одним больше нравится использовать готовые знания; другим больше по душе такие данные, которые из чего-то следуют, могут быть выведены логическим путем. Аналитики явно относятся к последним.

Тем не менее, важным оказывается и то, как организован весь процесс добывания выводных знаний. Выделение новых свойств вещей (а значит, и получение новой информации) происходит через включение их в новые связи. При этом вещи выступают перед человеком каждый раз в новом качестве, раскрываются перед ним с новой стороны. Например, в зависимости от того, в каком контексте школьник рассматривает на геометрическом чертеже отрезок прямой, этот отрезок может выступать для него в качестве биссектрисы, медианы, секущей и т.д.

Перед вами - конкретная иллюстрация общего механизма мышления (или даже познания), который С.Л. Рубинштейн называл анализом через синтез. На более современном психологическом языке это принято называть механизмом смены контекстов.[43]

Естественно, что люди различаются как по структуре и содержанию самих контекстов, так и по характеру их изменения. И то, и другое оказывает самое непосредственное влияние на построение логических выводов. Можно ориентироваться на абстрактные, философские (либо противоречащие друг другу) контексты как Синтезаторы. Или на целевые и ценностные контексты как Идеалисты. Можно их менять "хаотично" как Прагматики. А можно опираться на более или менее конкретные "теории", рассчитанные на прямое применение к определенным проблемам, менять контексты по достаточно стройному и полному плану, создавая тем самым надежную информационную базу для логических выводов. Что и делают Аналитики. Не простое пристрастие к выводному знанию (Синтезаторы ведь тоже питают к нему симпатии), но, прежде всего, специфическая организация дедукции (впрочем, и индукции тоже) характеризует Аналитика. По этой причине мы изменили название "дедуктивное рассуждение" на другой ярлык - "анализ через синтез". Вероятно, также не лучший...

А теперь - конкретный пример.[44] Джордж, руководитель регионального отдела сбыта, пришел с жалобой на одного из работников к своему боссу Гарри, управляющему по сбыту солидной компании.

Джордж: Денни совершенно никуда не годится как торговый агент. Производил такое хорошее впечатление, когда мы его нанимали, а так ни разу и не справился полностью с поставленными перед ним задачами.

Гарри: Что у него идет не так?

Джордж: Я и сам толком не пойму. Он не сидит на месте, действует быстро и энергично, встречается с множеством клиентов, но на стадии завершения сделки у него возникают проблемы.

Гарри: Вам известно почему?

Джордж: Нет, с уверенностью не могу сказать.

Гарри: А что Денни представляет собой как человек?

Джордж: Приятный, симпатичный парень. Я действительно так считаю. Он дружелюбен, открыт и людям нравится. И всегда готов быть полезным другим.

Гарри: А как в отношении тех клиентов, которым ему все же удалось продать товар? Им он понравился?

Джордж: Да, и даже очень. Но часть из них ушла потом к нашим конкурентам.

Гарри: Почему так? Есть какая-то информация на этот счет?

Джордж: Кое-что. Кто-то из них говорил, что когда агенты из конкурирующей фирмы появляются с партией нового товара, у Денни не находится хороших контраргументов. Получается как если бы он просто говорил: "Что ж, вам решать, мистер Покупатель".

Гарри: Так он недостаточно обучен?

Джордж: Нет, я думаю, что он получил хорошую подготовку. Больше похоже на то, что ему не нравится бороться и отстаивать свои интересы.

Гарри: Джордж, а что вам известно о торговом персонале наших конкурентов?

Джордж: Агрессивны, когда сделка уплывает из рук. По-моему, они сражаются не на жизнь, а на смерть.

Гарри: А наши лучшие кадры?

Джордж: Такие же. Иногда кажется, что у них там идет постоянная война.

Гарри: Итак, какие выводы относительно Денни вы можете сделать из всего этого?

Джордж: Кажется, теперь я понимаю, в чем дело. Ему, к сожалению, не подходит эта работа или, по крайней мере, этот вид рынка.

Аналитик Гарри помогает своему подчиненному взглянуть на проблему Денни с нескольких различных, но связанных определенной "теорией" деятельности торговых агентов[45], позиций. Гарри как бы ведет мысль Джорджа, меняя контексты с помощью вопросов типа "А что нам известно о...?" Отвечая на подобные вопросы, Джорджу приходится размышлять и делать промежуточные выводы, поскольку большинство вопросов Гарри носят обобщенный (не общий!) характер. В итоге Джордж приходит к весьма важному и для него самого, и для Денни выводу: неудачи Денни - это не его вина, а скорее его беда. И в этой беде повинен отчасти и Джордж, поскольку вовремя не смог разглядеть несоответствие личных качеств Денни характеру и условиям работы. Важно и то, что знание, добытое в результате цепочки выводов, логическим путем, часто кажется более достоверным, чем информация, полученная в готовом виде; выводное знание к тому же труднее отвергнуть или просто забыть, даже если оно неприятно для добывшего его своим трудом человека. Правда, в случае ложных посылок бездушная логика неумолимо приводит к столь же устойчивым заблуждениям, а достоинства стратегии превращаются в недостатки.

Рассмотрена последняя стратегия, и настало время, в лучших традициях самих Аналитиков, расставить все точки над i. Чтобы показать сильные и слабые стороны аналитического стиля, расскажем еще одну реальную (драматическую, в известной степени) историю жизни из архива наших американских коллег.

Когда Фрэнк Доу в возрасте 62 лет стал президентом страховой компании ТИЛКО, для него это не было полной неожиданностью. Он считал вполне логичным завершение своей карьеры на этом посту. С тех пор, как 35 лет назад Фрэнк поступил в компанию на должность младшего бухгалтера, он медленно, но неуклонно продвигался по пути к президентскому креслу.

Фрэнк никогда не допускал ошибок в работе. Аккуратность, точность, основательность, старательность, высокая ответственность и надежность - все эти качества по праву стояли на первом месте в служебной характеристике Ф. Доу. И именно на него всегда рассчитывало начальство, когда требовалось сделать что-то такое, что должно быть сделано без малейшего изъяна.

В компании даже ходила шутка об этих его особенностях. Говорили, что Фрэнк стал президентом благодаря его никем не превзойденному мастерству написания годовых отчетов компании. Ибо, по крайней мере в течение последних тридцати лет, он был высшим авторитетом в области составления важных финансовых документов компании. Если даже он не готовил отчет сам, он всегда просматривал документ последним. Он никогда не пропускал даже малейшего расхождения в цифрах, и ничто не могло выйти из его кабинета, не будучи совершенным до последней точки. Когда Фрэнк стал президентом, он столкнулся с двумя проблемами, хотя сам никогда не считал их своими. Но так считали другие.

Во-первых, предыдущий президент был человеком совершенно иного сорта. Предшественник Фрэнка был известен как человек действия: веселый, энергичный, предприимчивый, не сидящий на месте, в кабинете, склонный к инновациям и даже, в известной мере, к риску. В противоположность ему Фрэнк казался сухим, строгим, формальным, не отступающим ни на шаг в сторону от заведенного порядка, скучным, лишенным чувства юмора человеком. Для части директоров и менеджеров смена власти (а с ней - изменения в стиле руководства и отношений) оказалась весьма болезненной, поскольку нарушила их привычный образ действий.

Так, они очень скоро обнаружили, что совершенно изменились основные правила составления заявок на получение годового бюджета. Раньше от них ждали представления очень кратких, содержательных заявок, где указывались лишь статьи крупномасштабных расходов в каждой из запланированных на предстоящий год программ. Инновационные программы всегда приветствовались. Их поощряли искать новые способы ведения дел в своих офисах и отделах.

При Фрэнке Доу менеджеры обнаружили, что от них ждут подробнейшего финансового отчета за деятельность прошлого года и столь же детально разработанного, логичного проекта на будущий год. Все их эксперименты, все инновационные, поисковые проекты были отклонены как пустяки, которыми серьезные люди в серьезной компании просто не должны заниматься. "Существует только один правильный способ управления страховой компанией", - часто говорил Фрэнк. И горе тому менеджеру, который допускал арифметическую ошибку в какой-то статье бюджета. Фрэнк Доу не прощал подобных ошибок, поскольку сам никогда их не делал.

Другая проблема новоиспеченного президента была более серьезной, хотя сам он ее так никогда и не понял. В течение всех лет работы в компании он ни одного дня не провел "в поле". Фрэнк не имел ни малейшего представления о том, на что похожа жизнь страхового агента, инженера по технике безопасности или приемщика исков. Он, работая с бумагами, ни разу в своей жизни не говорил с клиентом. И он, всю жизнь прослуживший в компании, страховавшей, в частности, других от убытков в результате непредвиденных событий, как оказалось, не имел понятия о непредсказуемости рынка! (А мы сетуем на то, с каким трудом проникают в головы наших людей, выросших в атмосфере администрирования, регламента и плана, идеи рыночной экономики).

Теперь, с высоты своего нового командного пункта, Фрэнк увидел чудовищный беспорядок и полное отсутствие системы и метода в работе сотрудников компании. Все делалось (он был уверен в этом) путем проб и ошибок. Поэтому одним из первых заданий, которое Фрэнк, став президентом, дал своим управляющим, было подготовить полное руководство для персонала, работающего непосредственно с клиентами; такое руководство, в котором бы "по буквам" разбиралось все, что им полагается делать. Он был весьма доволен, когда это состоящее из двух толстенных томов руководство появилось и было роздано каждому работнику.

Спустя несколько месяцев Фрэнк обнаружил, что объем заключаемых сделок не возрос. И его коллеги не смогли объяснить ему причины. "Они, должно быть, не следуют предписаниям", - говорил Фрэнк. Когда чуть позже он присутствовал на собрании управляющих отделами компании, ему сказали в лицо буквально следующее: (а) этому руководству для персонала" не только не следовали, но его сознательно игнорировали, потому что (б) все агенты считали его смешным и нелепым, а (в) несколько лучших служащих вообще собрались увольняться, чтобы перейти в другие, менее "режимные" компании. Эти три Удара были для Фрэнка Доу неожиданными и даже немного задели его. В конце трехлетнего срока президентства, точно в день своего 65-летия, Фрэнк Доу ушел в отставку. Он вернулся домой к двум своим пожизненным увлечениям: выращиванию камелий и коллекционированию марок. Возможно, с опозданием, но некоторые менеджеры ТИЛКО с тоской вспоминали времена короткого правления Фрэнка доу. Ведь он внес заметную долю стабильности и предсказуемости в работу компании. И между прочим, когда он уходил, ТИЛКО находилась в самом лучшем финансовом положении за последние 20 лет.

На примере судьбы Ф. Доу хорошо видны как бесспорные преимущества, так и бросающиеся в глаза недостатки аналитического стиля в чистом виде. Вы уже имели возможность заметить, что эффективность любого из стилей мышления в огромной степени зависит от его соответствия окружающей среде, в которой он реализуется. Свидетельство тому - история Фрэнка Доу. До тех пор, пока он находился в своей стихии - занимался бухгалтерией, финансовой отчетностью, обработкой данных - результаты были великолепными. Его способности идеально подходили для управления такими делами, поскольку Фрэнк был тем, кого американцы называют "number - cruncher" (т.е. "пожиратель цифр" или "человек-компьютер"). Он преуспевал и процветал там, где требовалось именно это. Но сразу попал в затруднительное положение, когда ему пришлось иметь дело с "объектами" куда более неопределенными, чем цифры - сделками, мотивацией людей и управлением ими, с охваченным лихорадкой рынком. И здесь его попытки ввести "систему" и обеспечить предсказуемость не сработали. Будучи Аналитиком до мозга костей, он не смог найти новый стиль или подход, работающий там, где аналитические стратегии явно не годились. Это - слабое место Аналитиков, которым, особенно с годами, не достает гибкости.

Как мы уже говорили, не только аналитический, но и любой другой стиль малоэффективен там, где он не соответствует ситуации. Возможно, отличие аналитического стиля лишь в том, что когда подход Аналитика терпит крах вследствие неадекватного применения, крах этот очевиден для всех. Причина - в сущности аналитических стратегий. Все они - ясно очерчены, основаны на традиционной логике, конкретны и очевидны. И когда они применяются в неподходящей ситуации или без достаточного мастерства, мы замечаем это сразу (хотя сами Аналитики могут и не сознавать неадекватность своих действий). Когда же стратегии Аналитика используются к месту и действуют, этого почти никто не замечает, ибо в подходящей ситуации они выглядят столь правильными и логичными, что никому и в голову не приходит, что кто-то мог бы поступить иначе. Есть в этом какая-то несправедливость по отношению к Аналитикам.

Нас всегда интересовал вопрос: почему люди затрачивают колоссальные усилия на то, чтобы переделать себя сообразно требованиям работы или окружения, вместо того, чтобы потратить, возможно, гораздо меньше сил, чтобы найти соответствующую их индивидуальной психологии "экологическую нишу"? Однозначного ответа мы не знаем, хотя он чрезвычайно важен именно для Аналитиков, оказывающихся перед необходимостью принять решение в пользу одной из альтернатив вследствие ошибки в выборе профессии, неспособности устоять перед соблазном повышения в должности и т.д. Поэтому мы не можем пожелать им, как это ни парадоксально, еще большей осторожности и осмотрительности в решении жизненно важных вопросов.