Виды стратегий проведения изменений.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

 

Факультет управления

 

Кафедра социального менеджмента

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент

«Стратегия «Проведение изменения в организации в соответствии с разработанной стратегией»»

Выполнил:

Студент 4 курса

Дневного отделения

Направление 080507

«Менеджмент»

специальность «Менеджмент организации»

Группы 1

Пашоликов М. С.

Подпись____________

Научный руководитель:

к.э.н/ доцент кафедры социального менеджмента

Дулин Ю.Н.

Оценка______________

Подпись _____________

Санкт-Петербург

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава I Стратегии проведения изменений в организации……………………..4

1. Виды стратегий проведения изменений……………………………………...4

2. Выбор стратегии проведения изменений……………………………………6

3. Ситуационные факторы……………………………………………………….8

Глава II Причины сопротивление изменениям в организации и

методы их преодоления…………………………………………………………10

1. Причины сопротивление персонала………………………………………….9

2.Методы преодоления сопротивления изменениям.…………………………12

Глава III Стратегия проведения изменений в организации на примере ОАО «РЖД»……………………………………………………………………………16

1. Структурные изменения……………………………………………………...19

2.Инвестиции и финансирование……………………………………………....21

3. Мотивация персонала………………………………………………………....22

4. Корпоративная культура и ценности………………………………………...23

5. Обучение………………………………………………………………………24

Заключение……………………………………………………………………….25

Список литературы………………………………………………………………27

Введение.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что процесс осуществления выбранной стратегии связан с проведением изменений в организации и предполагает длительное, системное преобразование, затрагивающее всю организацию и интересы многих людей.

Проведение выбранного стратегического курса предполагает проведение масштабных организационных изменений, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое.

Данные изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение существующих стратегий проведения изменений в организации и факторов, влияющих на выбор той или иной стратегии.

В задачи курсового проекта входит рассмотрение основных причин сопротивления проводимым в организации изменениям, а так же способы их преодоления. В данной курсовой работе будут рассмотрены основные области проведения изменений в организации в рамках разработанной стратегии на примере Открытого Акционерного Общества «Российские Железные Дороги»

Объектом исследования является реализация стратегии проведения изменений в организации.

Предметом исследования являются причины сопротивления изменениям, методы преодоления сопротивления и основные области проведения изменений в организации в рамках разработанной стратегии.

Глава I Стратегии проведения изменений в организации.

Виды стратегий проведения изменений.

Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной стратегииизменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий).

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства организации, когда у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания.

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Этот подход требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый - проблема не так четко определена, второй - вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.