Формирование стратегии предприятия

Подробно методика формирования стратегии фирмы рассмот­рена в главе 7. Выбор стратегии и ее реализация составляют основ­ную часть стратегического и тактического планирования. Харак­тер делового и стратегического развития определяет все разделы тактического плана, включая планирование продаж, производ­ства, материально-технического обеспечения, персонала, оплаты труда, издержек и т.д.

Принятие решения об инвестициях — одна из наиболее важных и сложных задач стратегического и технико-экономического пла­нирования. При этом затрагиваются интересы как собственника предприятия, так и инвестора. Задача планирования инвестиций -обеспечить их баланс. А это возможно только на основе долгос­рочной стратегии и политики развития предприятия

2.4.2. Оценка выбранной стратегии, выявление в ней "узких" мест, разработка системы мероприятий, направленных на их "расшивку";

Планирование инвестиций начинается с анализа проблемного фактора в стратегии предприятия, того "узкого" места, которое не позволяет реализовать стратегию. "Узким" оно считается по ряду причин: во-первых, потому, что иногда не может контролировать­ся самим предприятием; во-вторых, потому, что от него зависят другие элементы стратегии. В рыночной экономике источником наибольшей неопределенности является рыночный спрос. В усло­виях государств, появившихся на территории бывшего СССР, из наиболее трудно прогнозируемых групп факторов является окру­жающая среда, инвестиционный климат. Это связано с тем, что страны находятся в процессе реформ. Зачастую невозможно про­следить даже краткосрочные тенденции развития экономики, что значительно осложняет процесс планирования инвестиций, осо­бенно если учесть, что срок действия большинства инвестицион­ных проектов - не менее двух лет. К факторам внешней среды можно отнести: инфляцию; условия платежей; налоговое окруже­ние; условия предоставления займов и др.

Мероприятия стратегии в планировании находят свое отраже­ние в плане инноваций. Процесс планирования инноваций, осу­ществляемый в рамках стратегического планирования, не содер­жит стандартные процедуры, документы и информационное обес­печение, необходимые для принятия решений о нововведениях. Тем не менее, наметились два этапа планирования: поиск (генера­ция) идей; формулирование и отбор проектов. План инноваций может входить в состав стратегического плана и отдельным доку­ментом не оформляться. Однако планирование стратегии и обос­нование путей ее реализации посредством нововведений являются различными процедурами, имеющими собственные алгоритмы планирования. Поскольку план инноваций предусматривает раз­личные изменения в структуре предприятия, он является состав­ной частью жизненного цикла предприятия и жизненного цикла продукта. Важная особенность плана инноваций состоит в том, что он не носит директивного характера.

Инновации - качественные изменения в производстве. Они могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Поиск идей является наиболее ответственным этапом планирования нововведений. Источником идей могут быть работники предприятия, научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, по­купатели, поставщики, конкуренты и т.п. Важно на стадии плани­рования вовлечь в этот процесс всех сотрудников предприятия. Этого можно добиться, разрешив выдвигать "сырые", недора­ботанные идеи и предоставляя средства на дальнейшие иссле­дования и разработку тех проектов, которые выглядят наиболее перспективными.

Для этого необходимо следующее:

• Создание в коллективе предприятия организационного кли­мата, который бы способствовал поиску нетрадиционных, нова­торских решений и средств их реализации.

• Выявление с помощью психологов, социологов и управлен­цев-консультантов факторов, блокирующих новаторскую, нововведенческую деятельность.

• Создание благоприятного климата для работы новаторов:

предоставлениеим дополнительных полномочий в принятии ре­шений на их рабочих местах; использование гибких режимов ра­боты; повышение доверия к ним; материальное и моральное сти­мулирование и т.п.

• Свободный доступ к информации всех работников предпри­ятия, конечно, с соблюдением требований защиты от несанкцио­нированного доступа к ней и защиты коммерческой тайны.

• Интенсификация неформального общения работников пред­приятия, особенно руководителей и специалистов. Установлено, что если люди работают на небольшом расстоянии друг от друга, то это интенсифицирует их общение и возможность появления но­вых идей.

• Поощрение нововведений. В этом современный менед­жмент видит эффективный метод борьбы с бюрократизмом, рути­нерством, косностью мышления.

• Создание разветвленной сети различных новаторских групп. У работников должно появиться убеждение, что их даже мелкие нововведения руководством приравниваются к крупным, ради­кальным новшествам.

• Поддержание обстановки терпимости к возможным неудачам.

• Создание системы защиты авторских прав рационализато­ров и изобретателей и т.д.

На стадии формулирования и отбора проектов идеи превраща­ются в четко оформленные проекты нововведений. Сперва прора­батываются некоторые ключевые детали проекта, которые позво­ляют сделать вывод о том, стоит ли данная идея дальнейших ис­следований. Затем, после одобрения идеи высшим руководством, выделяются средства на окончательное формулирование проекта, который затем подвергается детальному анализу и отбору. Пер­вичная оценка проекта может оказать большое влияние на судьбу проекта, поскольку их значительная часть может не дойти до ста­дии финансового анализа в бизнес-планировании. Первичный от­бор проектов производится по качественным параметрам. Исклю­чаются нерентабельные проекты, противоречащие стратегичес­ким целям, физически неосуществимые.

На этой стадии проекты классифицируются по типам:

• новое строительство;

• развитие существующего производства;

• сокращение издержек;

• безопасность, экология;

• качество;

• замена производственного аппарата;

• расширение коммерческих операций;

• управление;

• хозяйственный механизм: приватизация, реструктуризация, санация и т.д.

На этой стадии каждый проект оформляется в виде предложе­ния, которое является основанием для разработки бизнес-плана. Например, предложение о выпуске новой продукции должно со­держать следующее.

1. Цель проекта:

• предлагаемый товар или услуга;

• создание нового производства или расширение действующего;

• влияние проекта на объем продаж и прибыль;

• возможные риски инвестирования.

2. Краткие сведения о предприятии:

• цели деятельности;

• собственник;

• способ приватизации;

• достижения фирмы.

3. Персонал:

• характеристика персонала;

• особенности высшего руководства фирмы;

• проведенная реорганизация управления;

• навыки, отсутствующие у персонала, но необходимые для реализации проекта.

4. Характеристика продукции или услуги:

• описание продукции;

• метод изготовления;

• особенности продукции;

• возможности для расширения объема продаж;

• каналы реализации;

• ограничения, предъявляемые требованиями безопасности и охраны окружающей среды;

• необходимые патенты, лицензии и разрешения;

• производственные площади;

• техническое состояние основных производственных фондов,

• потребность в дополнительном оборудовании.

5. Поставщики:

• необходимые для производства продукции сырье, материа­лы, полуфабрикаты;

• имеющиеся поставщики и условия поставки,

• проблемы с поставками;

• объем поставок.

6. Потребители:

• основные потребители продукции, услуг;

• наиболее важные для потребителей параметры продукции,

• емкость рынка;

• рекламная и маркетинговая деятельность;

• привлекательность продукции для потребителей

7. Конкуренты:

• перечень конкурентов;

• сильные и слабые стороны конкурентов;

• потенциальные конкуренты.

8. Финансовые результаты:

• возможный рост объемов продаж и расходов фирмы;

• возможные сбои в работе, влияющие на финансовое состоя­ние фирмы;

• средства защиты от инфляции и непредвиденных финансо­вых проблем.

Эти предложения одновременно являются заявками на разработ­ку бизнес-планов Комплект заявок, сгруппированный в соответ­ствии с вышерассмотренной классификацией, является планом ин­новаций. При необходимости составляется сводная таблица по всем мероприятиям плана, содержащая основные показатели проектов. Оценка целесообразности включения в план того или иного мероприятия делается на основе расчетов их экономической эф­фективности. Наиболее крупные мероприятия, требующие значи­тельных объемов инвестиционных ресурсов, должны пройти до­полнительное технико-экономическое обоснование, которое дела­ется в "бизнес-планировании".

Составление бизнес-плана

Имеются четыре мотива, которые в процессе планирования ин­вестиций требуют составления бизнес-плана:

1. Инвестирование средств в любую, даже самую привлека­тельную идею, содержащуюся в стратегическом плане, всегда соп­ряжено с риском. Процесс разработки бизнес-плана включает об­думывание идеи, заставляет ее авторов критически и беспристрас­тно взглянуть на предлагаемый проект во всей его полноте. Поэтому план способствует предотвращению ошибок и снижению риска.

2. Бизнес-план является официальным документом, который используется для кредитования и финансирования мероприятий стратегического плана.

3. Бизнес-план является рабочим инструментом, с помощью которого составляются все разделы технико-экономического пла­на предприятия. На его основе создается эффективная система уп­равления предприятием.

4. Законченный бизнес-план материализует идею, служит средством сообщения идеи другим заинтересованным людям и субъектам хозяйствования, т.е. он является важнейшим средством коммуникации в контактах с банкирами, инвесторами, клиентами, покупателями и партнерами.

Вопросам бизнес-планирования посвящено большое количес­тво отечественной и зарубежной литературы. Соответственно предлагается различная структура бизнес-плана. Однако в практи­ке внутрифирменного планирования должны, прежде всего, при­меняться методы, рекомендованные национальными директивны­ми органами, например рекомендации Министерства экономики Республики Беларусь по разработке и оценке бизнес-плана (1). Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Внут­ренний бизнес-план (для внутризаводского планирования) не рег­ламентируется ни по объему, ни по структуре разделов.

Бизнес-план, предоставляемый с целью получения небольших или средних объемов инвестиций (кредитов), не должен превы­шать по объему 20-25 страниц. Бизнес-план, требующий привле­чения значительных объемов инвестиций (кредитных ресурсов), а также призванный заинтересовать крупного инвестора, должен быть изложен не более чем на 50-80 страницах. Следует отметить, что в указанный объем не включаются приложения, которые дол­жны дополнить бизнес-план и подтвердить его реальность. Основ­ное требование к бизнес-плану — его реальность.

Структура бизнес-плана. Бизнес-план должен включать сле­дующие разделы.

Резюме. Структура резюме должна соответствовать структуре самого бизнес-плана, объем его не должен превышать четырех ма­шинописных страниц. Резюме должно быть написано кратко, яс­но, доступным языком, исключая сложную техническую термино­логию, готовится оно после завершения работы над основными разделами бизнес-плана. В резюме в сжатой форме должна быть изложена суть предлагаемого плана развития предприятия, его пре­имущества, приведены основные итоги маркетинговых исследова­ний и финансово-экономических расчетов: объем продаж, выруч­ка от продаж, затраты на производство, прибыль и уровень при­быльности вложений и срок, в течение которого гарантируется возврат заемных средств; выводы и рекомендации, касающиеся всех основных аспектов реализации бизнес-плана. Особо следует отметить моменты, подчеркивающие инвестиционную привлека­тельность, надежность, своевременность и технологическую но­визну проекта.

1. Описание предприятия. В этом разделе необходимо указать цель плана (инвестиционного проекта); перечислить основные его параметры - вид и номенклатура продукции, мощность предприя­тия и место его размещения, ориентация проекта (рынок или сырье), график осуществления проекта; основные мероприятия по разработке проекта, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы; а также предоставить информацию об уже осуществленных исследованиях и изысканиях в этих направлениях.

2. Продукция. В этом разделе в оптимальном объеме представ­ляется информация о продукции, показывается новизна решения технических, технологических, рецептурных, потребительских и прочих проблем. Обязательно проводится сравнительный анализ продуктов конкурентов, показывается, какие преимущества полу­чают производитель и потребители предлагаемой продукции.

В приложениях необходимо привести официальные докумен­ты: сертификат, рецептуру, патенты, заключения экспертов и дру­гие, подтверждающие качество, новизну предлагаемого продукта.

3. План маркетинга. Анализ рынка - ключевое мероприятие для определения масштабов инвестиционной и производственной программы, производственной мощности, требуемой технологии и выбора места осуществления проекта. В данном разделе необ­ходимо показать степень изученности рынка и принципиальные схемы сбыта продукции. При этом не следует забывать, что в усло­виях инфляции, общего спада производства все более реальным становится явление перепроизводства продукции. Поэтому необ­ходимо показать не только как произвести данную продукцию, но и как ее эффективно, с большой рентабельностью реализовать на рынке. Детали системы сбыта в бизнес-плане можно не описывать, однако необходимо отметить принципиальные подходы к реализа­ции стратегии сбыта. Для обоснования выбранной стратегии сле­дует дать оценку внешней среды предприятия: рынка труда, техно­логий, продукции, конкуренции, общего состояния рынка, насы­щенности товарами-конкурентами, покупательной способности, ценовых ограничений, спроса и его формирования, возможности изменения потребительских свойств товара, культурных нацио­нальных особенностей, налогового законодательства, влияния других факторов внешней среды. Важным моментом данного раз­дела является описание потенциальных покупателей, их количес­твенная и качественная характеристики, а также аналогичная ха­рактеристика конкурентов. На основе проведенного анализа и ис­следований в бизнес-плане формируется стратегия производства и сбыта продукции. В данном и последующих разделах необходимо дать достаточную информацию для принятия решения.

4. Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. В этом разделе на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов производства следует описать оптимальные рамки проекта, обосновать его выбор, привести перечень компо­нентов проекта (научно-исследовательских и опытно-конструк­торских работ), определить соответствующие технологии, техно­логические процессы, которые предполагается использовать, ви­ды и количество требуемого оборудования и машин. При выборе технологии необходимо учитывать следующие аспекты: характер требуемой технологии, источники и пути приобретения (лицензи­рование, закупки, совместные предприятия). Оборудование следу­ет классифицировать на производственное и подсобное, запасные части и инструмент.

5. Производственный план. Данный раздел должен показать, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить выполнение производственной программы. При этом необходимо объективно оценить уровень экономического потенциала и воз­можности его качественного изменения в процессе выполнения проекта. В этом разделе следует оценить уровень технологическо­го потенциала предприятия, выделив группы технологического оборудования, которые будут задействованы в производственном цикле. Особо стоит обратить внимание на вопросы материаль­но-технического обеспечения проекта. Желательно указать аль­тернативные варианты поставки материальных ресурсов, обору­дования. Необходимо также представить материал по кадровому обеспечению предприятия.

6. Организационный план управления предприятием. Кратко освещается проблема производственного менеджмента. Следует обратить особое внимание на гибкость системы управления в слу­чае изменения рыночных условий, объема производства или сбыта продукции как в производственном, так и в региональном отноше­ниях. Кроме того, в этом разделе необходимо показать принципи­альную схему принятия решений по управлению. Система управ­ления должна быть оптимальной как по затратам, так и по степени эффективности.

7. Реализация проекта. Стадия осуществления проекта охватывает период от принятия инвестиционного решения до начала промышленного производства, включая такие этапы, как проведение переговоров и заключение контрактов, разработку документации проекта, строительство объектов и пуск производства. Главной целью этого раздела является определение финансовых последствий стадии реализации проекта с целью обеспечения его достаточ­ными средствами как до начала производства, так и после него. Поэтому выбору метода финансирования (собственные средства, акционерный капитал, кредит) следует уделить особое внимание, при этом участие собственного капитала предприятия в осуществлении проекта чаще всего является обязательным условием. В связи с тем, что в фазе осуществления проекта совершается ряд одновременных и взаимодействующих операций по инвестированию, имеющих раз­личные финансовые последствия, для оценки необходимо подгото­вить оптимальную программу и график сроков реализации проекта.

8. Финансовый план. Этот раздел является одним из важнейших разделов бизнес-плана, отражающим достоверные итоги его осуще­ствления. В данном разделе следует четко определить как инве­стиционные, так и производственные издержки, учитывая, что при­быльность проекта в конечном счете будет зависеть от размеров и структуры этих издержек и графика его осуществления. В него необ­ходимо включить следующие подразделы: планы по прибыли, дви­жению денежных потоков, анализ безубыточности, рентабельности, динамичности, финансовый анализ отдельных видов продукции, чувствительность проекта к различным изменениям, риск и намечае­мые меры по его снижению. Финансовая оценка проекта осущес­твляется на основе таких критериев промышленной рентабельности как чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма рента­бельности, период погашения задолженности, и т.д. Особо стоит об­ратить внимание на показатели объема продаж, предполагаемую се­бестоимость продукции. Желательно отразить возможную многова­риантность поставок сырья, реализации продукции.

9. Юридические аспекты. В данном разделе рассматриваются юридические аспекты осуществления проекта, права и обязаннос­ти сторон.

Приложения. Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основные разделы матери­алы (спецификации, техническое описание сертификата, патента, результаты маркетинговых исследований и т.д.), а также данные о руководителе предприятия (инвестиционного проекта), инвесторах, экспертах, консультантах проекта, рекламных материалах и пр.

Сводное планирование инвестиций

Принятие решений по источникам финансирования является важнейшим этапом инвестиционного планирования. Сюда входят следующие процедуры.