Тема 6. Методическое обеспечение и результаты консультирования
Под методикой в данной теме будем понимать совокупность указаний, реализация которых ведет к заданной цели. По мере практической деятельности консультанта его потенциал, как эксперта, обладающего знаниями и опытом, растет. Растет и число методов, которыми владеет консультант. Классификация методов консультирования Изменения. Осуществим классификацию изменений по исследуемому объекту (технология, структура, работник): технологические (методы совершенствования технологических процессов, ротация); изменение структуры (создание новых ролей, новых подразделений и новых отношений подчиненности); управление человеческими отношениями (обучение, тренинг, групповое развитие). Место проведения также дает основание для классификации методов консультирования, к которым следует отнести: кабинетные (процедуры обработки распорядительной и отчетной документации); лабораторные (групповая работа, деловые игры); полевые (диагностические интервью, метод номинальных групп). По срокам действия социальных технологий в организации клиента методы консультирования подразделяются на: операционные технологии (вносятся в организацию на время – опросники, социально-психологический тренинг); передаваемые технологии (остаются в организации после ухода консультантов – мозговая атака, рефлексивные приемы).
Условия применения позволяют установить такую классификацию методов консультирования: специализированные (для особых условий, например, орг структуры для предпринимательских сетей; определенного типа клиентной организации; отрасли, например, банки, страховые компании); универсальные (применяются во всех типах клиентских организаций независимо от форм собственности, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности). В основу классификации можно положить и затраты на консультирование (низкозатратные, не затратные и затратные) и другие параметры консультирования. На рисунке 9 представлена структура системы методов консультирования, в основе которой лежат технические и чисто человеческие аспекты консультирования.
Рис. 9. Классификация методов консультирования
Методы консультирования, направленные на решение управленческих проблем. Стандартный набор первоочередных мер, рекомендуемых западными консультантами, состоит из следующих позиций: уволить нерадивых руководителей; сократить численность работающих; поднять цены; сократить складские запасы; продать излишние основные фонды; пересмотреть графики уплаты долгов; ужесточить финансовый контроль; усилить работу по маркетингу и быту; переориентироваться на новые продукты или рынки; закрыть убыточные производства; осуществить организационную перестройку; сократить долю бартерных сделок. Практика свидетельствует о том, что подобные действия уже способны улучшить хозяйственную деятельность организации. Среди застарелых проблем российских организаций следует выделить отсутствие надлежащего учета производственных затрат и отсутствие сети продаж и маркетинга. Поэтому, помимо перечисленных работ необходимо осуществить следующие действия: постановку оперативного учета; перейти на международные принципы ведения учета; снизить себестоимость; пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции; улучшить планировку производственных помещений; создать подразделение, осуществляющее реализацию маркетинговой политики. Среди других методов следует выделить такие методы, как: реинжиниринг, методы диагностики, методы решения проблем и методы работы консультантов с клиентами. Реинжиниринг – существенное переосмысление деловых процессов в организации для достижения значительного улучшения таких показателей ее деятельности, как: стоимость, качество, сервис, темпы. Здесь используются такие методы, как: менеджмент-аудит, сравнительная оценка эффективности системы управления, снижение численности занятых. Менеджмент-аудит представляет собой выявление и анализ управленческих проблем в части философии бизнеса, анализа внешней и внутренней среды. Решение проблем направлено на передачу неэффективно выполняемых функций другим организациям (результативность – 9%); снижение численности (результативность – 50%), которая требует тщательного планирования и определения круга сокращаемых; повышения качества управления персоналом и управления качеством на всех этапах деятельности организации. Например, технология - разработанная отечественными консультантами - «Прорыв» осуществляется через реализацию двух крупных этапов. Первый этап: проблемная и управленческая диагностика; разработка миссии организации; создание организационного механизма управления целями организации; создание организационного механизма по выявлению, анализу и решению проблем развития организации; создание организационного механизма, управляющего совершенствованием структуры организации; развитие системы управления маркетингом; развитие системы управления персоналом; создание стратегии организационного развития. В результате 50-часовой совместной работы разрабатываются программы и проекты развития организации. Второй этап – консультационное сопровождение проектов и внедрения системы активного управления организационным развитием. Методы работы с клиентами заключаются в реализации механизмов активного развития и выполнении следующих процедур: Определение потребности и возможности изменений, влияющих на активность персонала. Генерации идей. Разработка нововведения. Внедрение, состоящее в осуществлении необходимых изменений, и поддержание стабильности функционирования организации. Первый этап выполняется обычно руководителями организации, а последующие – либо путем создания временных творческих коллективов, либо включением соответствующих работ в текущие планы подразделений. Приведенный метод позволят решить такие задачи: овладение новыми знаниями и навыками; выработка навыков выявления и анализа проблем обоснования стратегии и путей их решения; обучение формам и методам коллективной работы; неформальное общение работников организации; обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других организаций; выделение времени и места для проработки инновационных проблем. Формирование фондов методов. Выгоды от наличия систематизированных знаний, многократно превышающие затраты на содержание и поддержание фонда методов, обусловлены следующим: Широким использованием накопленного опыта и методов. Существенным снижением степени неопределенности. Повышением эффективности принимаемых решений. Экономии времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ. Превращением интеллектуального капитала работников в собственность организации. Значительным облегчением контроля качества работы консультантов. Обеспечением взаимозаменяемости персонала. В целом, стандартизация деятельности позволяет консультантам подключиться к работе на любом ее этапе. Отчеты сдаются в архив и время от времени анализируются при возникновении аналогичных работ.
Качество консультационных услуг. Общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США составила в 1992 году более 30 млрд. долл., а возбуждено было около 4 тысяч исков. Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с международной классификацией имеется три уровня качества консультационных услуг: Базовый уровень, который сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг. Соблюдение параметров, которое направлено на контроль процесса консультирования на всех этапах. Общее управление качеством, заключающееся в концентрации усилий на повышение квалификации консультантов и развитие их профессиональных качеств. Материальная ответственность консультантов за результаты работы не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента. Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в текущие дела клиентной организации, а потому не могут нести ответственности за неправильные или противоречащие закону действия клиентов. Право выбора альтернатив и принятие решений о внедрении изменений принадлежит клиенту. Нормативные акты не предусматривают страхования рисков консалтинговых услуг. Результативность и эффективность консультирования. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Выделить долю консультанта в конечном результате невозможно в силу многофакторности процесса. Выгоды консультанта. Критериями результативности для консультационной организации обычно выступают: Расширение рынка и объема услуг (цена проекта, рентабельность проекта, затраты на маркетинг, структура персонала). Экономические показатели (прибыль, структура издержек, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта). Качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента). Повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества). Рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария). Экономичность (обеспечение социально-экономи-ческого эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование). Оценка выгод, получаемых клиентом, графически представлена на рисунке 10. Система измерителей и оценок в клиентной организации. Набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций и результаты решения проблем организации приведены в таблице 12.
Рис. 10. Выгоды, получаемые клиентом Таблица 12
|
