Увиливание, жульничание, возложение вины на других – не путь к успеху

 

Помимо того что установка на данность делает неудачи очень болезненными, она еще и не способна указать вам хороший путь к их преодолению. Если провал означает для вас отсутствие компетентности или потенциала – то есть вы есть неудачник, – что можно после

этого сделать? В одном исследовании⁴⁷ мы спрашивали семиклассников, как они реагируют на неудачи в учебе – скажем, на плохую оценку за контрольную по новому предмету. Школь-ники с установкой на рост, как можно было ожидать, говорили, что после этого они начнут усерднее готовиться к следующему тесту. Обладатели установки на данность заявляли, что к следующему тесту они будут готовиться меньше. Если у тебя нет нужных способностей, зачем тратить время впустую? А еще, сообщали некоторые из них, они всерьез подумают над тем, как можно списать! Если у тебя нет нужных способностей, рассуждали они, ты должен найти другой способ.

 

И что еще важнее: вместо того чтобы попытаться лучше подготовиться и исправить свои «оценки», люди с установкой на данность могут попробовать просто «исправить» свою самооценку. Например, начать искать тех, кто показал худшие результаты, чем они сами.

После плохо сданного теста студентам колледжа предоставили⁴⁸ возможность посмот-реть работы других студентов. Те, у кого была установка на рост, захотели посмотреть листы студентов, которые справились с задачами гораздо лучше. Как обычно, они хотели воспол-нить пробелы в своих знаниях. А вот студенты с установкой на данность предпочли посмот-реть работы однокурсников, которые не справились с тестом совсем. Это был их способ улучшить свое мнение о себе.

 

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз делится схожими наблюде-ниями из мира бизнеса. Когда корпорация Procter & Gamble ворвалась на рынок бумажных товаров, тогдашний лидер, компания Scott Paper, просто сдалась. Вместо того чтобы моби-лизоваться на борьбу с конкурентом, они заключили: «Ну что ж… в нашем бизнесе есть

люди, у которых дела обстоят еще хуже, чем у нас»⁴⁹.

 

Другой путь, который люди с установкой на данность нередко выбирают для того, чтобы повысить свою самооценку после провала, – это перекладывание вины или поиск оправданий. Вернемся к Джону Макинрою.

 

Он никогда и ни в чем не был виноват⁵⁰. Один раз он проиграл матч, потому что у него была температура. Другой – потому что у него болела голова. В третий раз он пал жертвой завышенных ожиданий публики, в четвертый – таблоидов. Или проиграл другу, потому что друг был влюблен, а Макинрой – нет. Или потому, что поел незадолго до матча. Один раз – потому что набрал слишком много веса, в другой – потому что слишком похудел. Или было слишком холодно, а в следующий раз – слишком жарко. Сегодня проиграл – потому что недотренировался, завтра – потому что перетренировался.

 

Его самый мучительный проигрыш, который по сей день не дает ему спать по ночам, случился во время Открытого чемпионата Франции в 1984 году. Почему он тогда проиграл

 

**********

 

 

Ивану Лендлу, ведя по сетам 2:0? Если послушать Макинроя, так в этом не было его вины. Просто один из операторов NBC снял с себя наушники, и с края корта начал доноситься шум.

 

Это была не его вина. А потому он не стал тренироваться над улучшением способно-сти концентрироваться и владеть своими эмоциями.

 

Легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден любил говорить: ты не неудачник,

 

пока не начнешь обвинять в своих неудачах других ⁵¹. Он считал, что человек способен учиться на своих ошибках до тех пор, пока не начнет отрицать их.

 

Когда рухнул энергетический гигант Enron – а опрокинула его корпоративная культура, основанная на заносчивости, – кто был виноват? «Не я», – утверждал Джеффри Скиллинг,

 

СЕО и «штатный» гений⁵². Это мир виноват. Мир не оценил то, что Enron пытается сделать. А как насчет расследования, предпринятого министерством юстиции по подозрению в гран-диозном корпоративном подлоге и мошенничестве? Так это охота на ведьм.

 

А вот когда компания General Electric пережила фиаско, реакция ее СЕО Джека Уэлча, человека с установкой на рост, была совсем иной. В 1986 году General Electric купила «ста-рожила» Уолл-стрит, инвестиционный банк Kidder, Peabody & Co.

 

Вскоре после закрытия сделки в банке разразился громкий скандал по поводу инсай-дерской торговли. Несколько лет спустя на компанию обрушилась новая беда в лице Джо-зефа Джетта, трейдера, заключившего серию фиктивных сделок на сумму в сотни мил-лионов долларов, чтобы повысить размер своего бонуса. Уэлч позвонил четырнадцати своим высокопоставленным коллегам по General Electric, чтобы лично сообщить им плохую

 

новость и принести свои извинения. «Вину за эту катастрофу я возлагаю на себя»⁵³, – заявил Уэлч.