Головна сторінка Випадкова сторінка
КАТЕГОРІЇ:
АвтомобіліБіологіяБудівництвоВідпочинок і туризмГеографіяДім і садЕкологіяЕкономікаЕлектронікаІноземні мовиІнформатикаІншеІсторіяКультураЛітератураМатематикаМедицинаМеталлургіяМеханікаОсвітаОхорона праціПедагогікаПолітикаПравоПсихологіяРелігіяСоціологіяСпортФізикаФілософіяФінансиХімія
Сумнівна дебіторська заборгованість за операціями з банками
Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 566
|
|
Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений - формализованных и персонифицированных.
Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие сверху вниз. Эти управленческие отношения могут быть:
· автократическими - работники подчиняются воли руководителя;
· технократическими - работники подчиняются производственному процессу;
· бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела;
Персонифицированные отношения - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем;
· демократическими - вовлекают работников в управление организацией;
· гуманистическими - ориентируют на человеческие отношения;
· инновационными - поощряют творчество и нововведения в организации.
Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношений и ориентацией в целях установления сотрудничества в организации.
Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнёрства, равноправия, солидарности, взаимного уважения.
Показателями сотрудничества являются:
· результативность - степень достижения общей цели;
· эффективность - рациональность достижения цели;
· осмысленность - восприятие цели и готовность к совместным усилиям;
· этичность - средства достижения цели.
Сотрудничество развивается в многочисленных формализованных и персонифицированных связях на различных уровнях:
· внутри организации - внутрифирменное сотрудничество, цель которого состоит в обеспечении общей цели усилиями всех и каждого;
· вне организации - продуктивное взаимодействие с внешним окружением.
Основой эффективного сотрудничества является формирование команды, главными характеристиками которой выступают групповая компетентность, взаимодополняемость, сработанность, творчество.
Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые представлены в таблице.
Влияние типов орг. структур на поведение организации
| Типы организационных структур | Влияние на поведение организации |
| бюрократические (механические): функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры | Основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и управлять, прогнозировать организационное поведение |
| органические (адаптивные): проектные, матричные, программно - целевые и групповые структуры | Отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. Отсутствует стандартизация поведения организации. Такие структуры позволяют решать инновационные задачи. |
| инновационные: модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные структуры | Характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению |
Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.
Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.
Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления.
Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Методика конструирования организации включает три стадии:
1. Стадия композиции - формирование общей структурно схемы аппарата управления;
2. Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними;
3. Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.
Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.
Управление поведением организациидолжно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла - предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.
Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла организации, определяемые друг от друга моментами организационных кризисов. Переход организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление кризиса соответствующего периода.
Поведение организации в зависимости от стадии жизненного цикла
| Стадия ЖЦ | Основная характеристика | Организационный кризис | Основная задача |
| I стадия - рождение организации | Определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. | Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства. | Основная задача - выход на рынок и выживание |
| II стадия - детство и юность | Получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. | Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. | Основная задача - укрепление и захват части рынка. |
| III стадия - зрелость | Систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. | Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. | Основная задача - диверсификация деятельности организации. |
| IV стадия - старение организации | Сохранение достигнутых результатов. | В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. | Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации. |
| V стадия - возрождение организации | Стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников. | Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия. | Главная задача - омоложение и возрождение организации. |
Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.
Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации добиваться высоких результатов, снижает прибыль.