Системный подход и системный анализ в управлении

Наиболее эффективным способом для изучения процессов и явлений в социально-экономических и производственных системах с целью принятия соответствующих управленческих решений является системный подход.

В основе системного подхода лежит рассмотрение объектов как систем, ориентирующее исследователя (практического работника) на раскрытие целостности объектов, на выявление многообразных типов связей в них и сведение их в единую схему. Он предполагает, что решение относительно любого компонента должно исходить из интересов всей системы.

Характерная особенность системного подхода состоит в том, что он позволяет учесть тесную связь между многообразием фактов, определяющих поведение системы, неполную определенность поведения, развитие системы, вызванное изменением свойств её компонентов. Основные черты системного подхода состоят в том, что он:

- ориентирован на выявление всех взаимосвязей и взаимодействий в проблемах с использованием логического, математического, машинного и организационного моделирования, междисциплинарных и экспертных оценок;

- четко, точно и всесторонне выявляет цели и рассматривает любую систему как механизм достижения установленных целей; - предусматривает определение и предварительное проигрывание альтернативных вариантов достижения целей и долгосрочных последствий каждого варианта;

- анализирует " внутренние" и " внешние" результаты поведения систем при каждой альтернативе;

- направлен на органическое сочетание, координацию и интеграцию разных видов деятельности как в процессе исследования, так и в процессе реализации его результатов.

Важную роль системный подход играет в реализации задач проектирования и организации функционирования систем управления. В данном случае предстоит отобрать, отладить и внедрить в эксплуатацию взаимосвязанный комплекс методов и средств, которые в органическом сочетании с уже имеющимися методами и средствами управления и составят новую систему. Эти методы и средства существенно различаются между собой по формам и назначениям, по стоимости и трудоемкости разработки, по трудности их проектирования, создания и внедрения в эксплуатацию.

При совершенствовании управления вначале можно использовать простые, дешевые и легко доступные методы и средства управления. И лишь в том случае, если они не обеспечивают достаточной эффективности управления, переходят к более сложным комплексным видам систем.

Широкое распространение в управлении за последние годы получил программно-целевой подход. Он включает совокупность методов, приемов и

средств решения крупных и сложных проблем по достижению важнейших целей социально-экономического развития. Такой подход предполагает:

наличие проблемы и определение цели, выделение целереализующей системы, разработку комплексной программы развития системы, создание особого механизма реализации комплексной программы.

Системный анализ - это совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам различного характера. Он опирается на системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления.

Основной процедурой системного анализа является построение обобщенной модели, отображающей взаимосвязи реальной ситуации. Технической его основой служат вычислительные машины и информационные системы.

Системный анализ в области управления используется в различных ситуациях. Он применяется прежде всего при решении новых проблем. Используется в тех случаях, если решение проблемы предусматривает увязку целей со множеством средств их достижения, если проблема имеет разветвленные связи, когда существуют различные трудно сравнимые варианты решения проблемы или достижения взаимосвязанного комплекса целей, необходимо учитывать фактор неопределенности и риска, решения принимаются на достаточно отдаленную перспективу и в ряде других случаев.

Научный инструментарий системного анализа объединяет все научные знания, методы и действия для решения сложных проблем. Он включает неформальные, графические, количественные методы и методы моделирования.

Указанные методы распределяются по этапам выполнения системного анализа:

1) анализ проблемы,

2) определение системы,

3) анализ структуры системы,

4) формулирование общей цели и критерия системы,

5) декомпозиция цели, выявление потребности в ресурсах и процессах,

6) выявление ресурсов и процессов, композиция целей,

7) прогноз и анализ будущих условий,

8) оценка целей и средств,

9) отбор вариантов,

10) диагноз существующей системы,

11) построение комплексной программы развития,

12) проектирование организации для достижения целей. Роль исследователя сводится к максимально точной формулировке задачи на каждом этапе и к подбору на каждом этапе метода, который в наибольшей степени соответствует существу постановки задачи.

Важнейшее место в научном инструментарии системного анализа занимают методы моделирования. Существует несколько видов моделей:

1) кибернетические, отображающие процессы управления в экономических системах,

2) экономико-математические, являющиеся средством представления экономических систем в процессе системного анализа в том случае, когда имеется достаточная количественная информация,

3) нормативные операционные экономико-математические модели, ко­торые служат для нахождения оптимальных и приближенно оптимальных решений (оптимизационные, имитационные, игровые).

 

ЛЕКЦИЯ 3 - ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

План

1. Этапы построения организации

2. Масштабы управления

3. Определение обязанностей и полномочий

4. Централизация и децентрализация

 

1 Существуют три главных этапа в построении любой орга­низации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями ме­неджмента;

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выпол­нения этой задачи данную стадию создания организации полез­но также разбить на подпункты, предусматривающие опреде­ленные этапы и виды работ. Например, постановка задач, рас­чет необходимого объема работ для решения поставленных за­дач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработ­ка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную со­ставляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассмат­риваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

— деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

— решений, какого вида решения будут приниматься, и ка-

кос участие в этом будет принимать тот или иной менед­жер;

— отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми ме­неджер должен взаимодействовать; влияния, оказывае­мого на менеджера другими липами, принимающими ре­шения.

Распределение работ между отдельными элементами ме­неджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стан­дартов (например, расчет допустимого объема должностных обя­занностей для каждого руководителя любого уровня); техничес­кие приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего временя, изучение методов и организации тру­да и т.п.); установление полного сотрудничества всех лип, рабо­тающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение ло­гических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы уп­равления были сгруппированы согласно виду выполняемой ра­боты, а не по другим критериям (например, вокруг пользую­щихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обя­занностей и формирование логических групп должны неизбеж­но привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллек­тивов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Созда­ние отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться бола: эффективного управления, необходимой гибкости руко­водства компанией в период расширения ее хозяйственной дея­тельности.

 

2.. При определении масштабов управления следует учитывать несколько важных факторов. Помимо степени сложности, ха­рактера выполняемой работы, необходимо учитывать субъектив­ные возможности менеджера, ею способности сотрудничать с коллехтивом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и под­ходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчи­ненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление преде­лов распространения полномочий. В случае необоснованно уве­личенных масштабов управления теряется личный контакт меж­ду менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофи­циальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности груапы, снижается качество профес­сионального обучения работников, а также ослабляется конт­роль за выполнением порученных им заданий. Это отрицатель­но сказывается на моральном состоянии работников и результа­тах их труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных мас­штабов управления возникает слишком много уровней управле­ния, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимо­стью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и твор­ческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном со­стоянии.

 

3 Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менед­жер сможет наиболее эффективно руководить. Но и каждом кон­кретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегиро­вания полномочий, децентрализации. Идеальное число подчи­ненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число на­ходящихся в подчинении у руководителя определяется после ис­следования всех факторов производства.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а так­же их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с други­ми служащими. Это достигается с помощью схемы организа­ции, дополненной соответствующими справочниками (инструк­циями), и распределения обязанностей.

• Распределение обязанностей означает определение масш­таба полномочий и меры ответственности по каждой должнос­ти.

• Для обеспечения выполнения участком поставленных пе­ред ним задач, руководитель этого участка должен иметь воз­можность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномо­чий руководителю.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресур­сы организации и направлять усилия ее работников на выполне­ние задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если че­ловек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно пе­редаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организа­ции работы предприятия, полномочия должны предоставлять­ся только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функ­ций и достижении установленных в рамках всей организации целей.

Возможны два направления распределения полномочий:

— делегирование полномочий,

— централизация решения.

• Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи кото­рого руководство распространяет среди своих сотрудников зада­чи, подлежащие выполнению для достижения целей всей орга­низации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это не­обходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоя­щим руководителям на выполнение специальных заданий. Пе­редаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

• Ответственность — обязательство выполнять имеющие­ся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегиру­ется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться коорди­нации работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распре­деления обязанностей достижение требуемого уровня коорди­нации потребует от высшей администрации определенных уси­лий.

• Координация деятельности организации означает синхро­низацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочета­ние, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

4 От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является со­ставной частью децентрализации. При отсутствии делегирова­ния полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем боль­ше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специ­альный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентнос­ти, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы пред­ставителей низшего звена руководителей.

■ Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

— величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

— степень унификации (желаемый уровень единообразия мо­жет быть более эффективно достигнут с помощью укреп­ления централизации);

— размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей раз­ного уровня, поэтому их сложно коордипировать; там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);

— философии менеджмента (руководители могут предпо­читать авторитарную структуру управления, где все ре­шения принимаются высшим руководством, или децент­рализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий);

— наличие подходящего руководителя (при отсутствии ме­неджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления);

— использование приемов контроля (чем выше возможнос­ти контролирования, тем большей степени децентрали­зации можно достичь);

— характер деятельности организации (если осуществляе­мые коммерческие операции распространяются на боль­шие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации);

— влияние внешней среды (например, политика правитель­ства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут умень­шить степень децентрализации управления организаци­ей, но их четкое формулирование может содействовать решениюироблемы).

• Преимущества централизованного управления:

— лучший контроль за деятельностью предприятия;

— возможность приведения к единому стандарту всех опе­раций в рамках организации;

— устранение возможного дублирования тех или иных ме­роприятий, усилий;

— более -эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

• Недостатки централизованного управления:

— рост бюрократизма, накопление срочных для решения воп­росов, увеличение документации, досье;

— задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

— решения принимаются теми, кто незнаком с реальной си­туацией на производстве.

 

ЛЕКЦИЯ 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ, ВИДЫ

План

1. Понятие экономической организации, ее виды

2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса

3. Внешняя и внутренняя среда организации