Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человече­скую составляющую работы фирмы, что служит важной гаран­тией эффективности деятельности организации, то среди наи­более значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и за­интересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служа­щих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.*

 

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

 

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организаци­ей кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразде­лений, структуры управления персоналом создают разветвлен­ную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 6.1).

Однако вновь создающейся организации все это " велико­лепие" широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управ­ление персоналом.

• Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоратив­ном управлении персоналом.

• Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.

• Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отноше­ний), или в решении отдельных проблем (разрешении кон­фликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем гово­рить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подраз­делений (как правило, отдела кадров в традиционном представ­лении).

Рис. 6.1. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч; К₁ — численность персонала; Ф п — фонд оплаты труда.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 6.1.*

 

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

 

Таблица 6.1. Штаб служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудни­ка кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.		1- 20
1000 - 4 999 чел.		2- 90
свыше 5 000 чел.		7- 126
Исследования и развитие		1 - 60
Общественные нужды		1 - 110
Больницы		1 - 28
Банки		1 - 72
Страховые компании		1 - 142
Транспортировка и рас­пространение		1 - 75
Правительственные учре­ждения		2-104
Образование		1- 46
Другие фирмы		1- 120

 

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадро­вой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персо­налам. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основ­ные задачи: *

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28, 5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

 

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

 

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:

США	ФРГ
	Административная деятельность: применение на практике нор­мативных документов в облас­ти организации и оплаты труда.
Наем и увольнение.	Трудоустройство:
анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использова­нием широкого оценочного ин­струментария	прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, уволь­ нения.
Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья:	Обеспечение благоприятных усло­вий труда и техники безопасно­сти:
медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза	инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза.
Развитие персонала:	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.	повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвиже­ния персонала.
Организация заработной платы и компенсаций:	Материальное стимулирование:
разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсион­ного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.	весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствова­ние систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Обеспечение трудовых отношений:	Социальные вопросы:
изучение и подготовка контрак­тов по найму, соглашения между профсоюза­ ми и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфлик­тов, анализ жалоб и предложе­ний персонала.	контакты с профсоюзами, содействие проведению обще­ственных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.