Управление портфелем торговых марок
Рассматривая варианты расширения торговой марки, менеджеры обязаны помнить о состоянии всего портфеля компании. У каждого из них есть опыт работы с торговыми марками, продуктами и клиентами. Менеджер может принять решение, распространить свой опыт на новые направления, а может продолжить углублять свои познания. На рис. 5.1 представлена матрица марок и продуктов. По мере того как компания перемещается из верхнего левого квадранта в правый нижний, компетентность менеджеров снижается, а вероятность риска возрастает. Рис. 5.1. Возможность расширения – марки и продукты
На рис. 5.2 приведен аналогичный метод анализа продуктов и клиентов. Левый верхний квадрант матрицы, проникновение на рынок, – область наибольшей безопасности, однако продажи компании постепенно сокращаются. Рано или поздно придется начинать производство новых продуктов и/или завоевывать новых клиентов. Современные исследователи, основываясь на концепции ядра компании, рассматривают диверсификацию как рискованный шаг: компании следует развивать новые производства осторожно и последовательно. Рис. 5.2. Возможности расширения – продукты и клиенты
Рис. 5.3 иллюстрирует вышеприведенную схему примером американской компании Smirnoff. Первоначально компания выпускала только обыкновенную водку (Red Label). Затем началось производство водки Citrus Twist (с добавлением цитрусовых) и Black (элитный сорт, производимый в России). Диверсификация состояла в производстве безалкогольных напитков для коктейлей, которые оказались более привлекательными для новых потребителей, чем традиционная водка. Свою роль здесь сыграл и фактор развития рынка, поскольку компании Smirnoff как создателю рынка водки непросто было завоевать новых потребителей.
Рис 5.3. Водка Smirnoff – американский пример Некоторые исследователи полагают, что компания Smimoff больше преуспела в развитии продукта, чем в диверсификации или развитии рынка, и хотя ее пример может послужить образцом для других марок, он не является универсальным правилом.
ТЕМА
|
