Маркетинг как искусство ведения боевых действий

 

Из всех возможных определений маркетинга самой забавной является формули­ровка его сущности через конфликт (по крайней мере, для тех, кто все еще испы­тывает тоску по игре в солдатики). Конкуренты – «врагу», торговые представи­тели – «пехотам», реклама – «артиллерия», основной показатель успеха – «захва­ченная» доля рынка. На ежегодную конференцию по вопросам сбыта как по «сиг­налу тревоги» стягиваются имеющиеся в наличии войска. Проявляется чрезвы­чайная забота о моральном духе подразделений, братания с «противником» не допускаются. А самые славные люди вдруг оказываются в рядах «карательного батальона».

Идея перенесения стратегических и тактических приемов ведения боевых дей­ствий в бизнес отнюдь не нова. Считается, что впервые подобную мысль высказал Сократ, а я осмелюсь заявить, что она родилась гораздо раньше.

Карл фон Клаузевиц1 определял войну как «акт насилия, направленный на то, чтобы вынудить противника выполнить нашу волю». Однако в этой модели принят лишь один противник. Одна из проблем, с которой сталкиваются маркетологи, воспринявшие боевую парадигму как руководство к действию, – война как минимум на четыре «фронта»:

• Потребители, которые желают купить продукт.

• Звенья цепочки распределения.

• Члены вашей организации, имеющие различные приоритеты и цели.

• Конкуренты, против которых, как правило, и направлена парадигма конфликта.

Э. Рис и Дж. Траут2 решают проблему, определяя в качестве основного врага конкурентов. Согласно их теории потребители – это территория, которую проиг­рывает или завоевывает ваша компания. Ответ хороший, но не полный.

Впрочем, взгляд на мир сквозь призму конфликта не так уж далека от действи­тельности. Достаточно поинтересоваться тем, как маркетологи стиральных порош­ков компании Procter & Gamble относятся к своим противникам из Unilever, a служащие Coke – к работникам Pepsi. В ситуации монополии двух конкурирую­щих компаний данные о принадлежащих им сегментах рынка достаточно наглядно указывают на победителя. Однако в случае со стиральными порошками нельзя говорить о ситуации монополии двух конкурирующих компаний, как считают мно­гие. Глобальные сегменты P& G и Unilever составляют только 44 % мирового рынка, соответственно 24 и 20 %. В Европе P& G принадлежит 32 % рынка, Unilever –23%, что объясняется тем, что Unilever позволила своим региональ­ным «баронам» сдержать введение инноваций (см. гл. 7).

В 1994 г. Unilever решила развернуть наступление в Европе. Компания вложи­ла около $100 млн. в строительство нового завода и разработку магниевого ката­лизатора, позволяющего эффективно удалять пятна грязи с одежды при низкой температуре воде. Новый тип стирального порошка вошел в семейство основной торговой марки Unilever в каждой стране – решение двусмысленное само по себе, но оно было вызвано прошлыми ошибками, когда компания делала ставку на «выдохшиеся», утратившие популярность марки. Компания решила, не считаясь с затра­тами, придерживаться новой стратегии с акцентом на инновации. Эндрю Сету, ис­полнительному директору английского подразделения моющих средств компании Unilever, приписывается следующее высказывание: «Это самое значительное из всего, что мы когда-либо делали» (The Economist, June 11, 1994).

Все, кто был связан с этой отраслью, были осведомлены об ожидающемся при­бавлении в марочном семействе (новом оружии) и грозящих опасностях. Выпуск стирального порошка Persil Power's (Ото Power's в Голландии) был встречен уничижительной критикой со стороны P& G. Злобные выпады конкурентов по­влекли за собой даже судебные разбирательства, однако истина заключалась в том, что Unilever допустила ошибку, которая привела к провалу компании. Крат­косрочные финансовые потери просто не подсчитывались. Однако еще ощутимее оказался ущерб, нанесенный марке Persil. Долгое время Persil позиционировалась как мягчайший стиральный порошок, который к тому же «лучше отстирывает». Реклама Persil балансировала на острие ножа, ведь она основывалась на парадок­сальном сочетании преимуществ. Новая марка Persil Power's с ее акцентом на силу лишила Persil завоеванных позиций («господствующих высоте, если ис­пользовать военную терминологию), а оборудовать новые рубежи и закрепиться на них маркетологи не смогли.

Хотя в этой книге мы утверждаем, что маркетинг предполагает сотрудничество, а не конкуренцию, не следует забывать о:

• Стимулировании инноваций. Достижения конкурентов обозначены вехами, которые обязана превзойти ваша марка.

• Стимулировании рынка. В середине 1990-х гг. с приходом на рынок заморо­женного теста компании Nestle ситуация на нем несколько оживилась. Ры­нок вырос в целом, потребители стали проявлять к нему утраченный было интерес.

• Стимулировании менеджеров и работников отдела сбыта,

В ситуации монополии двух конкурирующих компаний, которая описана выше, парадигма конфликта срабатывает хорошо, поскольку одна компания значительно выигрывает по мере того, как проигрывает другая.

Парадигма конфликта наиболее адекватна ситуа­ции дуополии, поскольку одна из сторон выигрыва­ет по мере того, как проигрывает другая.

Тем не менее, парадигма конфликта, известная также под именем «стратегичес­кого маркетинга», создает ряд проблем.

• Мышление, ориентированное на конкуренцию по типу «выигрыш/проигрыш», страдает существенным изъяном. Маркетинг не является игрой с нулевой суммой, но в ней не бывает проигравших,

• Чрезмерно пристальное внимание к конкуренту – ошибочная установка. Да, вы можете раз-другой снизить цены и оптовый торговец или конечный пользо­ватель клюнут на лакомую приманку, но это в конечном итоге дело случая. Если компания зацикливается на борьбе с конкурентами, она легко забывает про нужды потребителей.

• Конкуренция обходится слишком дорого. Самый простой пример – война цен, в которой цены снижаются не столько для того, чтобы угодить потреби­телю, сколько с целью насолить конкуренту. При симметричном ответе конку­рентов цены стремительно ползут вниз.

В основе маркетинга – концепция обоюдного выигрыша. Хороший маркетинг стимулирует рост рынка: выигрывают потребители, выигрывают розничные тор­говцы, набирает силу ваша марка, увеличивается марочный капитал конкурента. Может быть, объем продаж остается стабильным, но возрастают и прибыль и конечный приток денежных средств.

Многие исследователи считают, что основная причина краха экономики комму­нистических стран лежит в отсутствии конкуренции, когда существование госу­дарственных монополий исключал возможность экономического роста. Однако подобный подход не принимает во внимание роль маркетинга, а точнее, его отсут­ствие. Конкуренция играет важную, но не главную роль в движении производите­ля навстречу меняющимся запросам потребителя. Именно маркетинг позволяет влиять на потребительский спрос. Мы вернемся к этой проблеме, рассматривая вопрос о происхождении маркетинга (см. гл. 13). Прежде всего, необходимо осоз­нать, что парадигма конфликта – важная, но очень опасная сторона восприятия маркетинга.

Фланговые марки в роли «камикадзе»

 

Джон Кей1 утверждает, что идеальное место для торговца мороженым устраи­вающимся на скамейке в парке, в отсутствие конкурентов – посередине. Когда приходит второй мороженщик, ему следует занять место по соседству. Вот поче­му «позиция» второй марки, действующей по принципу «я тоже», зачастую так близка к позиции первопроходцам.

Третий торговец (марка) может выбирать любую позицию, так как лучшие мес­та заняты, поэтому не будет особой разницы, где он устроится. Главное в его по­ложении – максимально использовать свое отличие. Согласно теории игр, воен­ной науке и простой логике, ведущая марка в определенных случаях должна в качестве приема конкурентной борьбы использовать фланговую марку.

На рынке водки в Великобритании в 1970-х гг. лидерские позиции принадлежа­ли марке Smimoff, ее победа над маркой Cossack казалась очевидной. Однако в ихсоперничество вмешалась третья сила, водка Vladiuar, которая вскоре превратилась в основного конкурента Smimoff. Vladivar была дешевле, а кроме того, ее менедже­ры проводили грамотную политику регионального маркетинга и предпринимали различные ухищрения, направленные на привлечение внимания прессы. Потребите­ли встали на сторону слабейшего. Что предприняла компания IDV7 Публике была представлена водка Popov, которая заняла те же позиции что и Vladivar, которая таким образом утратила возможность выделиться. Цены водок были одинаковы, нацелены они были на один и тот же регион, северо-запад Великобритании, а для того чтобы перещеголять Vladivar в ее чудачествах, IDV пригасила к сотрудниче­ству самое экстравагантное агентство по связям с общественностью.