Принятие совместного решения по оптимизации затрат и результатов

Основные вопросы

• Необходимость планирования. Стратегия компании и иллюзия контроля. Проблемы возрастают. Планирование и повышение качества товаров. Репетиция будущего. Типы – планов и процесс планирования

• Планирование как процесс получения знаний. Воображение против контроля. Постоянство против нововведений

• Что должен содержать план? Влияние парадигм

 

Необходимость планирования

 

Принято считать – чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя нарынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции. Это «стратегия». План может быть составлен путем на­хождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И пра­вильно – такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нуж­ных стратегий. «Бюджет универсален», – считают они и даже не пытаются за­глянуть в ближайшее будущее.

По данным Лоры. Козине1, лишь небольшое количество крупных и средних ком­паний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для боль­шинства компаний стратегия – это процесс формулирования ее действий в буду­щем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в слу­чае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как ил­люзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опас­но для здоровья вашей компании.

Фрэнк Мак Кенна1 как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, «чем средний автомобилист», и провел исследование данного феномена. Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверж­дал, что чувствует себя в большей безопасности, чем «средний автомобилист», и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же «испаряется» их природный оп­тимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А подержанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.

План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять конт­роль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финан­сирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования – контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с води­телями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.

Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:

• Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произо­шедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.

• Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.

• Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.

• Сохранение того, что должно быть упразднено.

• Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.

• Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку ме­неджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Ме­неджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,

В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно иссле­дованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управля­ющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противосто­ять сильному сопротивлению в процессе планирования.