Сложная структура

Рис. 2.3. Зависимость структуры организации от типа связи работ

 

Стратегический выбор руководства в основном определяется отношением к потребителям. Влияние отношения к потребителям на структуру организации показано на рис. 2.4.

 

а) ориентация на производство в) ориентация на потребителя.

 

Рис. 2.4. Влияние отношения к потребителям на структуру организации.

 

3. ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Структура организации определяется следующими элементами:

· разделение труда и специализация;

· департаментизация;

· иерархия.

Горизонтальная специализация – постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукции.

Вертикальная специализация – разделение труда по уровням иерархии в организации.

Преимущества специализации:

облегчает процесс формализации работ;

упрощает процесс совершенствования;

повышает производительность труда.

Недостатки:

размывается общая цель организации;

необходима усиленная координация работ;

усиливается внутриличностная ориентация работников.

Департаментизация – группирование схожих работ и их исполнителей.

Линейная департаментизация – группирование только исполнителей, независимо от характера работ.

Такой подход обычно применяется, когда выполняемые работы однотипны.

Функциональная департаментизация – специализированные работы и их исполнители группируются вокруг ресурса (отдел планирования – ресурс время, отдел кадров – ресурс люди, отдел финансов – ресурс деньги и т.п.).

Преимущества:

эффективная работа функциональных отделов;

упрощается подготовка кадров.

Недостатки:

функционализм (размывается общая цель);

любая смежная проблема требует вмешательства руководства.

Дивизионная департаментизация – группирование работ и их исполнителей по принципу схожести результата.

Это реакция бизнеса на меняющуюся внешнюю среду. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

Преимущества дивизионной департаментизации:

руководство освобождается от текучки и появляется время для решения стратегических задач;

заинтересованность исполнителей в конечном результате;

сплоченность исполнителей для достижения результата.

Недостатки:

противопоставление целей реализации продукта общим целям организации;

неэффективность использования ресурсов;

затруднен контроль сверху;

множество ролей ведет к увеличению стресса.

Матричная департаментизация – сбалансированный компромисс функциональной и дивизионной департаментизацией.

Отличительной чертой матричной департаментизации является формальное наличие у работников одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал: - функционального и дивизионного.

Преимущества матричной департаментизации:

высокая эффективность с точки зрения реализации продукта и экономии ресурсов;

способствует принятию оптимальных решений;

формируются и укрепляются горизонтальные связи;

высокая квалификация работников.

Недостатки:

нарушен принцип единоначалия (напряжение, неопределенность, стресс);

трудна во внедрении.

Иерархия – означает расположение уровней управления в порядке подчиненности.

Уровень управления – часть организации в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязятельного согласования (пример: директор, управление, цех, участок, бригада).

Количество уровней управления определяет этажность организации.

Большая этажность ведет к потере информации, ухудшению контроля.

Малая этажность ведет к потере управляемости по причине слишком большого числа подчиненных.

 

4. КООРДИНАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СТРУКТУРЫ

 

Координация элементов структуры организации – совокупность устойчивых управляющих и информационных связей между элементами, реализующих стратегию организации.

Составляющие координации:

· связи в организации;

· масштаб управляемости и контроля;

· распределение прав и ответственности;

· централизация и децентрализация;

· дифференциация и интеграция.

Связи в организации:

· Вертикальные и горизонтальные.

· Линейные и функциональные

· Формальные и неформальные.

Вертикальные связи – соединяют иерархические уровни в организации, отражают распределение полномочий.

Горизонтальные связи – связи между равными по иерархии подразделениями организации. Необходимы для эффективного взаимодействия частей организации на одном уровне управления при решении смежных проблем.

Получили особенное развитие в матричной департаментизации.

Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи организованы сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи – направлены снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, отчета.

Формальные связи – это связи, регулируемые установленными и принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Служат основой должностных инструкций и носят заданный характер.

Неформальные связи – в основе лежат отношения не между должностями, а между конкретными людьми. Являются реакцией на плохое приспособление организации к изменениям внешней и внутренней среды.

Масштаб управляемости – количество подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель.

Масштаб управляемости ограничен возможностями руководителя эффективно перерабатывать информацию, поступающую от подчиненных.

Типы межличностных контактов руководителя и подчиненных:

· прямые двусторонние;

· прямые множественные;

· комбинированные (перекрестные).

Формула Грайкунаса описывает количества количества должностных связей от количества подчиненных:

n - 1

N = n [2 + (n - 1)];

 

где: N – количество всех возможных должностных связей;

n – количество подчиненных.

 

В настоящее время считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. В нижнем звене организации масштаб управляемости может быть до 20 – 30 подчиненных работников.

Выделяются два типа масштаба управлемости:

· узкий;

· широкий.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, что ведет к увеличению этажности организации.

Преимущества:

· простой контоль за непосредственными подчиненными;

· сравнительно простой информационный обмен на одном уровне управления.

Недостатки:

· с увеличением этажности увеличивается искажение распорядительной и отчетной информации, передаваемой по линейным и функциональным связям.

Широкий масштаб управляемости – максимально возможное количество подчиненных и минимальная этажность.

Оптимальность масштаба управляемости зависит от многих факторов, как внутреннх, так и внешних. Каждый руководитель сам выбирает масштаб управляемости.

Принципы распределения прав и ответственности:

1. Принцип единства подчинения.

2. Принцип двойного или множественного подчинения.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник получает распоряжения, относящиеся к выполняемой работе, только от одного начальника. Согласно этому принципу права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

 

 

Уровни управления:

 

4. Директор.

 

3. Начальник цеха.

 

2. Начальник участка.

 

1. Бригадир.

 

 

- зона поглощения полномочий нижнего уровня

высшестоящим.

- зона самостоятельности.

 

Рис. 4.1. Пример принципа единства подчинения.

 

Такая система отличается высокой четкостью и фиксацией прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Недостатки:

- в рамках функциональной департаментизации ослабляются функциональные права;

- инерционная в экстремальных ситуациях.

Двойное или множественное подчинение – права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.

 

 

Уровни управления:

 

4. Директор.

 

3. Начальник цеха.

2. Начальник участка.

1. Бригадир.

 

 

- зона прав и ответственности.

 

Рис. 4.2. Пример принципа множественного подчинения.

 

При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, зоны самостоятельного принятия решения практически отсутствуют, что значительно снижает инициативу руководителей, но в кризисной ситуации такая система очень эффективна за счет малой инерционности.

Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение внешних полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Децентрализация – передача ответственности за ряд ключевых решений и передача, соответствующих этой ответсвенности, прав на нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1. Капиталоемкость принимаемых решений – в регулирующих документах организации указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель уровня может принимать самостоятельные решения.

2. Размеры предприятия.

3. Философия управления руководящего состава.

4. Стремление частей организации к самостоятельности.

5. Наличие соответствующих кадров.

6. Развитие техники контроля.

7. Степень разделения труда в организации.

8. Тип предпринимательства.

9. Изменения внешней среды.

Дифференциация – означает деление в организации работ между ее подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция – уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение общей цели с учетом требований, предъявляемых внешним окружением.

Степень дифференциации частей организации отражает уровень конфликта между ними, а интеграционный механизм снижает этот уровень. Тем самым повашется эффективность организации при взаимодействии с внешней средой.

 

 

Рис. 4.3. Соотношение дифференциации и интеграции в

организации.

 

Лекция № 6

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

План лекций:

1. Классические типы организаций.

2. Новые типы организаций.

 

1. КЛАССИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

 

 

Рис.1.1. Классификация классических типов организации.

 

Механистический тип характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Такой тип организации может эффективно действовать в условиях несложной и нединамичной внешней среды. Свои преимущества, а именно: универсальность, предсказуемость и производительность, - организация механистического типа может реализовать при следующих условиях:

· общая цель организации, и ее задачи известны и достаточно просты, для того чтобы выполнить их с использованием централизованного планирования;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· исполнение работы достоверно измеряется;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как данная свыше и законная.

Пример: военизированные организации, крупное производство.

Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления.

Организации такого типа эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения и характеризуются:

· неопределенностью целей и задач;

· широкой специализацией в работе;

· размытостью уровней управления;

· неформальностью отношений.

Пример: среднее и мелкое производство товаров народного потребления, торговля, проектные организации.

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, снабжение, сбыт.

Проблемы, возникающие по мере роста таких организаций:

1. Увеличение масштаба управляемости чревато ростом неуправляемости организации.

2. Ограничение горизонтальных связей.

3. Плохая адаптация к изменениям внешней среды.

4. Текучесть кадров.

Дивизионная организация является реализацией дивизионной департаментизации.

Эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Она хороша при расширении организации и эффективного осуществления управления разными видами деятельности и на разных рынках.

Недостатки:

· несбалансированность целей;

· централизованное распределение ключевых ресурсов приводит к конфликтам между подразделениями;

· затруднена карьера.

Матричная организация реализует матричную департаментизацию.

Матричные организации эффективно функционируют только при органическом подходе, который обеспечивает большие возможности при проектировании горизонтальных и неформальных связей, являющихся атрибутами матричной департаментизации.

Матричные организации создаются тогда, когда необходим высококачественный результат по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Проблемы (корень в нарушении принципа единоначалия):

· тенденция к анархии;

· борьба за власть;

· сложный контроль;

· трудности в принятии решений.

Корпоративная организация – представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Пример: древние охотники, ремесленные цеха, тейпы и т. д.

Индивидуалистский тип организации – свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Коллективная собственность в таких организациях – не собственность всех, а собственность каждого.

 

2. НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций. Появились новые типы организаций:

1. Эдхократические.

2. Многомерные.

3. Партисипативные.

4. Предпринимательского типа.

5. Организации, ориентированные на рынок.

Эдхократическая организация – это организация с высокой степенью свободы в действиях работников при решении возникающих проблем.

Ключевыми элементами эдхократической конструкции являются:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества и эффективной совместной работы;

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют эффективно взаимодействовать друг с другом;

· структура организации органическая, преобладают неформальные и горизонтальные связи;

· иерархическое построение постоянно меняется;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях;

· система вознаграждения основана на вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

Пример: консультации, компьютерные фирмы, медицина, НИОКР.

Многомерная организация основана на автономных рабочих группах, выполняющих задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя или рынка;

· обслуживание конкретного потребителя.

Эти автономные группы получают статус центра прибыли. Бюджеты разрабатываются самими подразделениями, руководство только инвестирует в них средства.

Основные преимущества многомерных организаций:

· отсутствует необходимость в проведении реорганизаций;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

· полномочия максимально делегируются при ведущей роли руководителя организации;

· к каждому подразделению применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль.

Партисипативная организация – это организация, построенная на участии работников в управлении, которое предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решение проблем.

Различаются три степени участия:

· выдвижение предложений;

· выработка альтернатив;

· выбор окончательного решения.

Первая степень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию.

Вторая степень требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать проблему. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и управленческого характера). Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

 

 

 

 

Рис. 2.1. Структура партисипативной организации третьей степени.

 

Функции советов:

1. Несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет.

2. Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих и нижестоящих уровней управления.

3. Определяют политику представленных в них подразделений.

Преимущества партисипативных организаций:

· повышается качество принимаемых решений;

· улучшается анализ внешней среды;

· развивается творческое отношение к труду;

· улучшаются коммуникационные связи по вертикали и горизонтали;

· появляется чувство собственника у работников, тем самым повышается мотивация деятельности;

· улучшается трудовая мораль.

Проблемы:

· коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества;

· партисипативные структуры трудно перестраиваются.

Предпринимательская структура – это организация ориентированная на развитие путем:

· создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе в условиях поиска и реализации всех имеющихся возможностей;

· мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание экономических ценностей.

Действует в условиях постоянной балансировки между выгодой и риском.

Характеристики предпринимательской организации:

1. Больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

2. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.

3. Структура управления характеризуется малым количеством уровней и гибкостью.

4. Деятельность организации оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.

5. Мотивация деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата.

6. Базируется на индивидуальной инициативе.

7. Развивается по многим направлениям.

 

Потребители