Показатели деятельности организаций А и Б
Таблица 12 Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 2)
|
Рис. 8. Структура управления (вариант 2).
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 369
Рис. 9. Структура управления (вариант 3).
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 374
Рис. 10. Структура управления (вариант 4).
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 367
2. Определить сильные и слабые стороны каких типов структур управления (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, процессная) представлены на рис. 11-14.
Таблица 11
Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 1)
Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С.117
Таблица 13
Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 3)
| Сильные стороны |
| 1. Способствует гибкости и быстроте реакции на изменения потребностей заказчиков |
| 2. Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделия потребителю |
| 3. Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации |
| 4. Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества |
| 5. Улучшает качество жизни работников, давая им возможность разделить ответственность, участвовать в принятии решений и понимать, в чем состоит результат его труда |
| Слабые стороны |
| 1. Определение центрального процесса требует труда и времени |
| 2. Требует изменений культуры, структуры работы, философии менеджмента и систем информирования и поощрения |
| 3. Менеджеры традиционной школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий и власти подчиненным |
| 4. Повышение эффективности работы в условиях горизонтальной структуры требует значительной подготовки работников. Может быть ограничена возможность совершенствования навыков |
Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С. 126
Таблица 14
Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 4)
| Сильные стороны |
| 1. Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей |
| 2. Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы |
| 3. Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения |
| 4. Дает возможность развития функционального и специального мастерства |
| 5. Наиболее полезна в организациях средних размеров |
| Слабые стороны |
| 1. Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения |
| 2. Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения |
| 3. Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий |
| 4. Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям |
| 5. Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия |
Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С. 126
3. Пройдите тест для самопроверки «Ролевые модели власти».
Структура организации основывается на власти. Представления нового менеджера о власти часто основываются на его опыте общения с людьми, которые первыми начали олицетворять для него власть и стали для него первыми ролевыми моделями — его матерью и отцом. Чтобы понять свои ролевые модели власти, пожалуйста, дайте на каждое следующее утверждение собственный ответ в форме «Совершенно согласен» или «Совершенно не согласен». Обдумывайте каждое утверждение в терминах, применимых к вашим родителям, которые принимали главные решения в процессе вашего воспитания[17].
| 1. Мои родители считали, что дети должны сами выбирать свой жизненный путь |
| 2. Когда принимались решения о выработке семейной политики, мои родители всегда обсуждали причины принимаемых решений с детьми |
| 3. Мои родители полагали, что мне всегда лучше делать то, что считали правильными они |
| 4. Мои родители считали, что дети должны формировать собственные представления о том, что надо делать, даже если эти представления не совпадали с представлениями родителей |
| 5. Мои родители направляли мои действия с помощью рассуждений и дискуссий |
| 6. Мои родители имели ясное представление о том, кто является в семье главным |
| 7. Мои родители позволяли мне многое решать самостоятельно, не спрашивая их указаний |
| 8. Мои родители, принимая семейные решения, всегда учитывали мнение детей |
| 9. Если я нарушал правила, установленные родителями, и не оправдывал ожиданий семьи, я мог быть наказан |
4. Рассмотрите практическую ситуацию «Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода» [18] и обсудите сформулированные в конце вопросы.
ОАО «Волгоградский тракторный завод» - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. В настоящее время входит в холдинговую компанию «Концерн «Тракторные заводы»[19]. Завод начал выпускать продукцию в 1930 г. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ.
К 2001 г. предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз.
В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами:
1. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:
o Низкой загрузкой производственных мощностей:
- в тракторном и военном производстве - 30-35%,
- в литейном и кузнечном производстве - 11-12%.
o Избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.
o Значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры.
2. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.
Существующая структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис. 11), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.
Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО «ВГТЗ», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.
Задачи реструктуризации:
· Формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции
· Снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия.
· Организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов.
· Формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.
Рис. 11. Структура разнопрофильного бизнеса ОАО " ВГТЗ" до реструктуризации
