Успешное делегирование

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо:

- планировать делегирование;

- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;

- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо:

- оставлять людей в состоянии сомнения;

- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;

- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;

- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Контрольные вопросы по разделу 6

6.0. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.

6.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.

6.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации.

6.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности.

6.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путем расчета.

6.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли.

6.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным.

6.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться.

6.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.

6.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском.

6.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.