Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Цели ОАО «МРСК Урала» на 2013 - 2015 годы




1. Снизить количество повторных жалоб потребителей на качество предоставляемых услуг на 2,5 % по отношению к показателям предыдущего года.

2. Снизить потери электроэнергии в 2013 и 20114 годах не менее чем на 0,02 % от фактических относительных потерь 2012 года.

3. Снизить среднюю продолжительность перерывов электроснабжения потребителей ежегодно на 1,5 % по отношению к предыдущему году.

4. Обеспечить покрытие страховыми выплатами не менее 70 % ущерба от технологических нарушений.

5. Обеспечить расследование технологических нарушений в объеме не менее 95 %.

Целью Программы инновационного развития компании на 2010-2015 годы является повышение экономической и энергетической эффективности электроснабжения потребителей за счет инновационного развития ОАО «МРСК Урала» путем создания электросетевой инфраструктуры на уровне мировых стандартов.

Основные направления инноваций:

- инновационные технологии и компоненты интеллектуальной распределительной сети;
- инновационные системы и методы измерения, связи, управления и коммуникаций;
- повышение энергоэффективности, экологичности и производительности производства;
- создание и развитие новых услуг и видов сервисного обслуживания клиентов;
- инновации в бизнес-процессах и управлении компанией.
Финансирование Программы предполагается за счёт собственных источников с учётом методики тарифообразования RAB. Общие расходы, в соответствии с Программой, составят 12 354,8 млн. руб., из них 2 143,4 млн. руб. будет потрачено на НИОКР и 10 211,4 млн. руб. – на внедрение инноваций.

Основными элементами стратегического развития Холдинга МРСК, направленными на реализацию данной цели, до 2015 года являются:
1. введение стандартов надежности и качества обслуживания потребителей;
2. снижение износа сетей до уровня развитых стран (50%);
3. доведение показателей операционной эффективности МРСК до уровня сетевых компаний развитых стран;
4. увеличение доли долгосрочного заемного капитала в структуре финансирования инвестиционных программ МРСК (до 50% от задействованного в МРСК капитала);
5. выведение МРСК на стабильную рентабельность на уровне компаний РФ с сопоставимыми рыночными рисками;
6. доведение доли рынка электросетевых услуг МРСК на обслуживаемых территориях до 80%;
7. увеличение капитализации МРСК до уровня сопоставимых сетевых организаций экономически развитых стран.
ОАО «Холдинг МРСК», являясь управляющей компанией, заинтересована в первую очередь в эффективном функционировании своих ДЗО - МРСК. Исходя из этого, разрабатываемая стратегия ОАО «Холдинг МРСК» будет направлена на повышение эффективности функционирования распределительного электросетевого комплекса РФ.

Холдинг МРСК планирует продолжать политику консолидации территориальных сетевых организаций.Стратегия развития Холдинга МРСК до 2015 го-да и на перспективу до 2020 года разработана по поручению совета директоров ОАО «Холдинг МРСК». Основными направлениями на ближайшие два­три года является консолидация территориальных сетевых организаций. Но так как компания носит статус государственной (более 50% акций принадлежит государству), то в Холдинге МРСК ждут надлежащих мер, принятых на уровне власти. В частности, государству пора предпринять шаги, которые приведут к снижению перекрестного субсидирования между потребителями разных уровней напряжения. И когда будут созданы такие условия, когда станут известны правила работы на долгосрочный период, устранены лишние помехи и неопределенности, уже не будет разницы, кто возглавит управление распределительными электросетями комплекса — Холдинг МРСК или частный акционер. Для государства также важна стоимость распредсетевых компаний. На сегодняшний день она оценивается в 143—145 миллиардов рублей. А потенциальный рост капитализации, по мнению экспертов, составляет 450 миллиардов рублей. Поэтому сейчас расставаться с активами нецелесообразно.

Задача Холдинга МРСК заключается в решении вопросов передачи в управление одной­двух, может быть, трех компаний, чтобы подготовить базу для сравнительного анализа деятельности всех МРСК. Предполагается, что за это время будут предприняты активные действия по совершенствованию тарифного регулирования. Среди других задач реализации программы — повышение доли нетарифной выручки до 5% к 2016 году, снижение потерь электрической энергии в процессе ее передачи — до 7,5% к 2016 году без ухудшения основных пользовательских характеристик и снижения экологичности, повышение качества услуг по передаче и распределению электроэнергии путем внедрения новых технологий диагностики, ремонта и технического обслуживания распределительного электросетевого комплекса и повышение производительности труда не менее 1,5% ежегодно до достижения среднеотраслевых значений, характерных для зарубежных компаний.

Главный вопрос о привлечении инвесторов. Тут важно понять, что у Холдинга МРСК уже и сегодня есть большое количество финансовых инвесторов во всех дочерних компаниях, но это те, кто напрямую не участвует в управлении компанией. При этом контрольные пакеты акций дочерних компаний принадлежат Холдингу МРСК, а 53% акций — государству. В структуре активов холдинга около 30% акций принадлежит финансовым инвесторам.

До 2011 года компания работала в рамках Стратегии развития распределительного комплекса, которая была принята и утверждена межведомственной правительственной комиссией в 2006 году. Этот документ прямо давал указание на изучение вопроса привлечения стратегических инвесторов для управления активами в распределительном комплексе с 2011 года. Холдинг МРСК начал данную работу еще в 2009 году. Проведен ряд встреч со многими компаниями, которые управляют распределительными сетями в разных странах, велись переговоры с итальянской Enel, американскими и канадскими организациями. Потом удалось продвинуться в отношениях с французской компанией ErDF. Однако было достаточно сложно убедить этого партнера работать в России на предложенных условиях. Тем не менее определенных результатов удалось добиться.

Если говорить о состоянии технических средств Холдинга МРСК, то здесь все не так просто. Износ оборудования достаточно велик, пожалуй, лишь в Московской объединенной электросетевой компании (МОЭСК) и в «Тюменьэнерго» он несколько ниже, чем по остальным регионам. Объясняется это просто: в последние годы в Москве много строилось новых сетей, а «Тюменьэнерго» создавалось относительно недавно. Но в остальных регионах техническое состояние характеризуется очень высоким износом оборудования — в среднем по холдингу около 70%. 52% оборудования выработало свой нормативный срок, 8% выработало нормативный срок дважды.

Основным источником дохода Холдинга МРСК является плата за услуги по передаче электроэнергии. Также существует плата за технологическое присоединение, но с 1 января 2011 года ее доля резко снизилась. В финансовом отношении ожидается, что в 2011 году с хорошим результатом отработает МОЭСК, МРСК Центра и Приволжья и «Тюменьэнерго», где планируется увеличение прибыли. В тяжелой ситуации находятся МРСК Юга и «Кубаньэнерго». Нелегкое положение и в МРСК Сибири из-за проблем, связанных с использованием механизма так называемой «последней мили». Согласно существующей ныне тарифной схеме запитанные к магистральным электросетям крупные потребители оплачивают тариф распределительных сетей. Это и есть «последняя миля». К ней у руководства Холдинга МРСК достаточно сложное отношение. По сути дела речь идет об еще одном виде перекрестного субсидирования. Оно вынужденно применяется из-за того, что тарифы, которые установлены для содержания энергосистемы, являются экономически необоснованными. Они ниже тех, которые обеспечили бы ее нормальное функционирование.

Закон об электроэнергетике ставил задачу ликвидировать перекрестное субсидирование «последней мили» до 1 января 2011 года. Но темпы роста тарифов не позволили обеспечить формирование необходимой валовой выручки за счет других потребителей, после чего можно было бы расторгать договоры «последней мили». Поэтому в конце 2010 года был принят закон, продливший этот механизм до 2014 года. Правительство разработало постановление о порядке заключения договоров «последней мили», вступившее в действие с 2011 года. Таким образом, начинается поэтапная ликвидация перекрестного субсидирования.

«Последняя миля» — это не проблема распределительного электросетевого комплекса. На самом деле тарифы устанавливают регулирующие органы субъекта Федерации. Этот подход справедлив: региональным властям предоставлено право устанавливать тариф на передачу с тем, чтобы видеть, как будет развиваться распределительный электросетевой комплекс, чтобы обеспечить приток инвестиций в регионы. С другой стороны, нужно понять, сколько необходимо средств, чтобы повышать надежность, проводить замену оборудования. Это постановление как раз и определяет одно из ключевых звеньев, где принимаются решения, какие объекты можно вывести из договоров «последней мили» при росте в пределах 2%, какие необходимо оставить в конструкции «последней мили».

Есть 14 регионов (среди них Сибирь, Вологодская, Липецкая области), где есть крупные потребители, которые напрямую подключены к объектам Единой национальной электрической сети (ЕНЭС), принадлежащим ФСК. Здесь еще одна проблема: так сложилось, что некоторые предприятия в регионах подключены к сетям 110 кВ, принадлежащим МРСК, и они платят по тарифу, установленному для этой сети. Другие предприятия подключены к линиям 110 кВ, которые участвуют в обеспечении работы ЕНЭС и относятся к ФСК. А тариф ФСК на этом напряжении в два раза ниже. Поэтому условия для этих предприятий — неконкурентные. Серьезной проблемой остается перекрестное субсидирование. Партнеров Холдинга МРСК эта проблема очень настораживает, и необходимо решить ее в кратчайшие сроки.

Есть еще одна задача, требующая немедленного вмешательства. На территории 69 регионов, где работают компании холдинга, их доля в полезном отпуске электроэнергии колеблется от 61 до 95%. Оставшиеся доли обеспечивают территориальные сетевые организации (ТСО), которые также функционируют в субъектах Федерации. Сейчас в России действуют более 2 500 ТСО (это только те, кто обращался в органы регулирования для получения тарифа). Темпы роста выручки в компаниях Холдинга МРСК в 2009—2010 годах в среднем составляли 7—8%. А выручка ТСО ежегодно росла на 25—40%. Эта диспропорция очень серьезно влияет на региональную составляющую тарифа.

Холдинг МРСК в рамках своей инвестпро­граммы регулярно отчитывается в Минэнерго по каждому инвестиционному объекту, а ТСО предоставлены сами себе. С другой стороны, происходит неэффективное управление распредсетевым комплексом: на территории региона есть еще несколько ТСО, у которых свой исполнительный аппарат, свои выездные ремонтные бригады, которые зачастую недозагружены. И это притом, что такие же бригады и аппараты управления присутствуют в филиалах МРСК. В ряде регионов активно присоединяются или берутся в аренду территориальные сети, в том числе бесхозные. Филиалы Холдинга готовы консолидировать такие сети в едином центре ответственности, чтобы снизить этот необузданный рост тарифов ТСО.

Совет директоров ОАО «МРСК Урала» утвердил бизнес-план компании на 2012 год с планируемой выручкой на уровне половины годичных доходов Свердловской области. Как сообщили «URA.Ru» в пресс-службе компании, заложенная инвестпрограммой выручка должна составить 56,949 млрд рублей. В том числе от передачи электроэнергии компания получит 55,286 млрд рублей, техприсоединений - еще 1,268 млрд рублей.

Валовая прибыль компании в 2012 году составит 4 млрд рублей, а чистая — всего 442,7 млн. Расходы «МРСК Урала» запланированы в размере 52,881 млрд рублей, 6,374 млрд рублей составят капитальные вложения, 6,793 млрд рублей потратят на ввод основных фондов. Часть средств пойдет и на реализацию программы энергосбережения и повышения энергоэффективности на 2012-2016 годов, принятую советом директоров «МРСК Урала» одновременно с бизнес-планом.

Среди задач, которые необходимо будет реализовать в рамках этой программы, обозначено проведение энергетического обследования и получение энергетических паспортов на объекты компании, снижение потерь электроэнергии на сетях, снижение расходуемых на собственные нужды энергоресурсов, повышение объемов внедряемых энергоэффективных мероприятий и технологий. По планам их реализация через пять лет даст компании эффект, исчисляемый 1,4 млрд рублей.

По итогам 2010 года выручка от реализации услуг составила 49,8 млрд рублей, а чистая прибыль – 1,7 млрд рублей. Суммарный общий отпуск электроэнергии за 2010 год составил 78,4 млрд кВтч, полезный отпуск – 72,0 млрд кВтч, потери – 6,3 млрд кВтч.

Ожидается, что потребление электроэнергии к 2020 году вырастет на 83% по сравнению с уровнем 2005 года, согласно данным российского агентства по прогнозированию. Кроме того, Россия ¾ одна из наименее энергоэффективных стран, и повышение энергоэффективности линий передач до европейского уровня и удовлетворение повышенного спроса на электроэнергию ¾ два фактора, которые будут определять развития «интеллектуальных сетей». Модернизацию электросетей можно рассматривать в контексте инициатив России по диверсификации, технологическим инновациям, стимулированию экономического роста и борьбе с изменениями климата. Модернизация сетей должна обеспечить уменьшение энергопотерь на 25% и рост потребления до 35 миллиардов кВт/час в день.

Первым шагом на пути усовершенствования управления энергосетями является установка автоматизированных систем учета ¾ высокоточных устройств, позволяющих учитывать энергопотребление в зависимости от времени суток. Межрегиональная распределительная сетевая компания (МРСК) планирует потратить 39 миллиардов рублей (1,3 млрд долларов США) до 2015 года для установки 13 миллионов приборов учета в течение следующих 10 лет.

Опираясь на инновации и инвестиции в энергетическом секторе, Россия теперь начинает обращать все больше внимания на поставки газа и потенциал для полномасштабного пересмотра газовой сети. Применяя коммуникационные технологии и технологии данных, используемые в других областях, начинают появляться новые решения для лучшего управления газовой сети.

Данная конференция предложит всемасштабное рассмотрение интегрированной энерго и газовой поставки, и Вам предоставится возможность встретиться с главными российскими экспертами энергоотрасли, поделиться лучшими опытами внедрения технологий и учиться на ошибках, сделанных ранее другими компаниями. Это - своевременная платформа для открытого диалога, посвященному энергетической эффективности на российском рынке, а также шагам, которые необходимо предпринять - с точек зрения регламентаций, энергокомпаний и перспективных технологий - чтобы найти долговременное решение и подготовить почву для российской собственной умной сетки!

Компания ОАО «МРСК Урала» находится на этапе зрелости в контексте жизненного цикла предприятия. Данному этапу жизненного цикла развития предприятия присущи следующие черты: отсутствие динамичного развития, изношенность части основных фондов, зарекомендовавшая себя торговая марка, квалифицированный персонал, постоянные покупатели. Но, по словам Генерального директора предприятия, исходя из внутренних тенденций, можно сказать, что завод сейчас в возрасте мудрости и зрелости: у него есть жизненный опыт, понимание ситуации, и в то же время много здоровья, чтобы преодолеть все препятствия, которые могут встретиться на пути.

Очень большое влияние на работу завода имеют поставщики. Особенно значительное влияние оказывают поставщики электроэнергии. Генерацию электроэнергии в зоне деятельности МРСК Урала обеспечивают Белоярская АЭС, несколько ГЭС, ТГК-9, ТГК-10, ОГК-1, ОГК-2, ОГК-3, ОГК-5. Но даже несмотря на такое большое количество генерирующих объектов, Уральский регион из-за развития энергоемкого промышленного производства является энергодефицитным.

В российской электроэнергетике естественная монополия сложилась исторически. Передающая энергию сеть по природе своей предназначена быть монопольной. Конкуренция здесь экономически бессмысленна, т.к. означала бы повсеместное сооружение нескольких параллельных друг другу дорогостоящих сетей, предназначенных для выполнения буквально одних и тех же услуг и отличающихся друг от друга лишь тем, что они принадлежат разным хозяйствующим субъектам. Сомнительная выгода от экономии на издержках производства электроэнергии за счет конкуренции между владельцами сетей не идет ни в какое сравнение с бездумными затратами на строительство передающих сетей. Но сейчас принимаются энергичные меры для развития конкуренции между производителями электрической энергии, в частности:
Вероятность появления новых игроков-конкурентов очень низкая, так как предприятие является естественной монополией.

Энергия – один из самых востребованных товаров на российском рынке сегодня и в перспективе, поэтому развитие данного сегмента носит приоритетный характер.

«Рынок с единственным продавцом и исключающий возможность вхождения в него других» «монополия -рыночные условия, когда одна-единственная фирма является продавцом данной продукции, не имеющей близких заменителей» Доступ на такой рынок ограничен, появление других фирм невозможно, поэтому единственный продавец осуществляет контроль над сделками. Наряду с такими признаками, как единственность предложения и наличие ограничительных барьеров, существует еще один — отсутствие близких заменителей товара, производимого фирмой-монополистом. Крайняя форма подобной экономической ситуации представляет собой естественную монополию. «Монополист наделен властью над установленной ценой; он сам определяет эту цену, а не принимает ее как данную». Монополия «обычно означает контроль над предложением и тем самым над ценой».

Естественная монополия является более закрытой сферой, характеризуется значительной монопольной властью и устойчивым доминированием одного субъекта при низкой эластичности спроса, возможной административной защите от вхождения в отрасль других фирм. Рыночные монополии возникают в ходе конкурентной борьбы и открыты для нее, их поведение на рынке характеризуется ограниченной монопольной властью и стремлением к поиску предпринимательской прибыли.

Естественные монополии возникают в инфраструктурных отраслях, где редкость, эффект масштаба, специфика технологии и рыночный спрос создают статус естественного монополиста. Рыночные монополии также обусловлены объективными обстоятельствами - концентрация производства, лидерство в НТП, дифференциация продукта, - но они возникают в любых сферах деятельности.. Наряду с ними, на наш взгляд, целесообразно выделить монополии как рыночную власть, возникающую в результате предоставления государством исключительных прав: монополии, созданные государством. Государство, предоставляя отдельным хозяйствующим субъектам исключительное право на осуществление какой-либо хозяйственной деятельности, административным путем создает монополию.

ОАО «МРСК Урала» является субъектом естественной монополии, согласно реестру субъектов естественных монополий: 24/07/2008 № 275-э, регистрационный № 66.1.3.

Естественная монополия возникает вследствие объективных причин. Она отражает ситуацию, когда спрос на данный товар в лучшей степени удовлетворяется одной или несколькими фирмами. В ее основе - особенности технологий производства и обслуживания потребителей. Здесь конкуренция невозможна или нежелательна. Основными признаками естественной монополии являются следующие:

а) Деятельность субъектов естественных монополий эффективнее в отсутствии конкуренции, что связано с существенной экономией на масштабах производства и высокими условно-постоянными издержками. К таким сферам относят, например, транспорт.

б) Высокие барьеры входа на рынок, поскольку фиксированные издержки, связанные со строительством таких сооружений, как дороги, линии связи, столь высоки, что организация подобной параллельной системы, выполняющей те же самые функции (строительство дорог и трубопровода или прокладка железнодорожного полотна проблематична) вряд ли может окупиться. [2, 9-11]

в) Низкая эластичность спроса, поскольку спрос на продукцию или услуги, производимые субъектами естественной монополии, в меньшей степени зависит от изменения цены, чем спрос на другие виды продукции (услуг), поскольку их невозможно заменить другими товарами. Данная продукция удовлетворяет важнейшие потребности населения или других отраслей промышленности. К таким товарам относится, например, электроэнергия. Если предложим, рост цен на автомобили заставит многих потребителей отказаться от приобретения собственной машины, и они будут пользоваться общественным транспортом, то даже значительное повышение тарифов электроэнергию вряд ли приведет к отказу от ее потребления, поскольку заменить ее эквивалентным энергоносителем сложно.

г) Сетевой характер организации рынка, то есть наличие целостной системы протяженных в пространстве сетей, посредством которых производится оказание определенной услуги, в том числе наличие организованной сети, для которой необходимо Управление и контроль из единого центра в реальном масштабе времени.

Технико-экономические монополи можно называть монополиями, возникновение которых продиктовано либо техническими, либо экономическими причинами, связанными с проявлением эффекта масштаба.

Монополия на стороне спроса (на рынке выступает один покупатель) называется монотонней. Рыночная структура, в которой единственному продавцу противостоит единственный покупатель, называется двусторонней монополией.

Введение в строй новых объектов крупной генерации главным образом решает проблемы обеспеченности электроэнергией промышленных гигантов. Для малого бизнеса электричество обходится слишком дорого.

Малый и средний бизнес находится в неравном положении с большим бизнесом из-за высоких тарифов на энергоресурсы, т.е. он не конкурентоспособен. Установка собственной электростанции позволяет уменьшить затраты на электроэнергию в 3-4 раза. Но для этого малому и среднему бизнесу необходимо решить большой круг вопросов, не являющихся для него профильными.

Как отмечает президент Ассоциации малой энергетики Урала Максим Загорнов, по сравнению с большими предприятиями, малые тратят намного большие суммы за единицу электроэнергии. Дело в том, что у крупного бизнеса есть собственная генерация и доступ к оптовому рынку.

Выходом из сложившейся ситуации может стать развитие малой энергетики. «Стоимость электроэнергии в сетях постоянно растет. Для предприятий становятся актуальными собственные источники энергии, в 2010 году окупаемость собственных источников составляла семь лет, в 2011 году, в связи с ростом тарифа, окупаемость по разным предприятиям составляет от трех до пяти лет. Это значит, что среднему и малому бизнесу стоит подумать — либо подключаться к сети, либо иметь свой источник электроэнергии».

По словам главы региона, компании, представляющие свой проект, могут не только устанавливать собственные источники электроэнергии, но и подключаться к сетям. А излишки отдавать сетям или продавать через операторов, ведь сейчас генерация от продавцов и поставщиков электроэнергии разделена. Это дает возможность независимым производителям электроэнергии продавать свои мощности в сеть. Кстати, эту позицию поддержал премьер-министр России Владимир Путин.

Малая энергетика на Урале составляет менее 1%. При этом на собственную генерацию начинают переходить крупные предприятия. Динамика перехода на такой вид энергоснабжения на Южном Урале впечатляет — ежегодно число заявок от предприятий, желающих подключиться к малой энергетике, увеличивается вдвое.

В результате приведенного анализа отрасли можно сделать вывод, о том, что угрозы появления новых игроков в сфере передачи электроэнергии не предвидется в ближайшее время. Особый интерес представляют заменители. Здесь необходимо более тщательное исследование новых технологий, техническая и маркетинговая разведка.

В целом, отрасль представляет собой интересную рыночную нишу, но здесь особенное сильное значение имеет государственная политика.. SWOT- анализпоказывает преимущества и недостатки компании, а также возможности и угрозы внешней среды, это универсальный и достаточно простой инструмент стратегического и тактического анализа.

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

SWOT анализ ОАО «МРСК Урала»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ
1. Традиции высокого качества обслуживания 2. Опыт работы более 10 л 3.Естественный монополист 4. Стабильность и надежность обслуживания 5. Большой спрос на предоставляемые Услуги. 6.Наличие высококвалифицированных кадров 7. Наличие системы подготовки кадров 8.Наличие развитой корпоративной культуры 9. Раскрученная ТМ и брэнд   1. Ненасыщенность рынка 2. Повышение уровня жизни 3. Реконструкция действующих и строительство новых генерирующих объектов и ЛЭП 4. Внедрение энергосберегающих технологий, снижение себестоимости за счет применения новых технологий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ УГРОЗЫ
1. Основная часть производственных фондов отрасли устарела 2.Высокая себестоимость 3.Высокие потери электроэнергии в электрических сетях 4. Высокий уровень условно-постоянных расходов.   1. Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности 2. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер. 3. Опасность переход части потребителей на собственную генерацию электроэнергии. 4. Напряженность с местным населением из-за роста тарифов. 5. Неплатежи потребителей энергии

Матрица возможностей позволяет определить стратегические направления развития предприятия и усиления его позиций во внешней среде. Она фокусирует внимание на наиболее успешных и привлекательных действиях, которые необходимо осуществить компании для достижения успеха. Вместе с тем она показывает возможные конкурентные преимущества предприятия в будущем и предостерегает руководство компании от выбора неэффективных стратегических целей и действий.

Матрица УГРОЗ позволяет оценить степень риска и существующих опасностей ущерба. Она фокусирует внимание руководителей на наиболее серьезных вопросах с точки зрения потерь компании. Она дает ориентиры в том, что необходимо минимизировать при выборе стратегии. Если компания может принять превентивные меры, то она способна превратить угрозы в свои возможности и усилить позицию на рынке. Необходимо уделять постоянное и усиленное внимание защите предприятия от этих угроз.

Для выявления тенденций и формирования прогноза состояния необходимо провести учет, анализ и оценку угроз.

Таблица 3. Угрозы и их последствия[9]

Угрозы Последствия
1. Экономические угрозы.
1.1. Острый дефицит инвестиционных ресурсов, недофинансирование проектных, строительно-монтажных работ, работ по реконструкции, техническому перевооружению предприятий ТЭК и обеспечивающих его отраслей. - Физический и моральный износ оборудования, вывод его из работы или опасное продление его эксплуатации. - Отставание ввода новых мощностей, опережение роста спроса, снижение резервов. - Рост аварийности оборудования и недоотпусков энергии потребителям, в том числе и особо ответственным. - Рост объемов аварийно-восстановительных и ремонтных работ. - Увеличение потребления энергоресурсов от внешних поставщиков. - Увеличение доли неоптимальных, аварийновынужденных решений
1.2. Диспропорции цен на ТЭР в результате неэффективности тарифной политики, низкой производительности труда и неэффективного использования природных ресурсов. - Отсутствие рыночных отношений и конкуренции в производстве. Недополучение энергоресурсов, необходимость перехода на другие топлива, снижение производственного эффекта, повышение цен на продукцию, инфляция.
1.3. Рост неплатежей и задолженностей за поставляемые энергоресурсы. - Цепная финансовая дестабилизация, задержки выплаты зарплаты и другие социальные проблемы. - Информационная «война», порождающая социальную напряженность. - недополучение налоговых и иных платежей в бюджеты разных уровней.
1.4. Неэффективное использование топливно-энергетических ресурсов. - Перерасход энергетических ресурсов и финансовых средств за их потребление.
1.5. Слабость хозяйственных связей. - Недопоставки ресурсов, нарушения сроков поставки, качества энергоресурсов.
2. Технические угрозы.
2.1. Низкий технический уровень и качество оборудования, низкое качество строительно-монтажных, ремонтных работ и эксплуатации, недопустимо высокий уровень износа оборудования. - Рост количества, объемов и последствий аварий и технологических нарушений и ремонтных затрат. - Рост объемов недоотпуска энергоресурсов и экономических последствий аварий и технологических нарушений. - Увеличение загрязнения окружающей среды. - Рост опасности для жизни людей (персонала и населения).
2.2. Угроза – отсутствие владельцев электрической и тепловой сетей и установок (бесхозные сети) - Отсутствие ответственных за техническое состояние объектов и увеличение количества отключений потребителями.
2.3. Нерациональное размещение производительных сил, приводящие к неуправляемой концентрации производств повышенного риска. см. последствия 1.1. - Рост количества каскадных (цепных) аварий. - Рост последствий неэнергетических аварий.
2.4. Нарушение устойчивости электроснабжения от внешних источников ФОРЭМ. - Недоотпуск электроэнергии потребителям, в т.ч. ответственным. - веерное отключение потребителей.
2.5. Нарушение устойчивости теплоснабжения населения и предприятий от централизованных источников. - Резкий рост социальных проблем при низких температурах. - Рост числа заболеваний и обострение болезней. - Эвакуация жителей и охрана жилья
2.6. Нарушение устойчивости топливоснабжения. - Снижение объемов выработки и отпуска электрической и тепловой энергии. - Переход на топливо низшего качества. - Снижение объема предоставляемых энергетических услуг.
2.7. Снижение технической безопасности ТЭК. - Перспектива лавинообразного выхода из строя энергетического оборудования, отработавшего свой ресурс.
2.8. Отсутствие развитого рынка топлива и энергии. - Дефицит электроэнергии при наличии внутренних топливных ресурсов. - Монополизм энергетического рынка. - Отсутствие резервов и взаимопомощи при авариях.
2.9. Снижение экологической безопасности. - Рост выбросов и загрязнений.
2.10. Стихийные бедствия – наводнения, ураганы, оползни, гололедные явления. - Рост аварийности оборудования. - Рост объемов недоотпуска.
3. Управленческо-правовые угрозы.
3.1. Неэффективность реализации экономической и энергетической политики, несовершенство законодательства. - Экономические последствия по п.1.
3.2. Неэффективность энергосберегающей политики. - Перерасход энергоресурсов. - Перерасход бюджетных средств.
3.3. Низкий уровень правового обеспечения регулирования естественных монополий. - Перерасход ресурсов. - Криминализация энергетических бизнесов. - Монополизация энергетического рынка.
3.4. Чрезмерное вмешательство органов власти в управление энергетикой. - Угнетенный менеджмент энергоснабжающих организаций.
4. Социально-политические угрозы
4.1. Забастовки и другие трудовые конфликты на предприятиях ТЭК. - Ограничение отпуска энергии.
4.2. Региональные политические конфликты, сопровождаемые диверсионно-террористическими актами на объектах ТЭК - Повреждение оборудования, ограничение отпуска энергии.
4.3. Действие общественных движений антиатомной, антиэнергетической направленности. - Блокирование принятия решений и осуществления обоснованных проектов на развитие энергетики.
4.4. Противоправные действия региональных органов власти и предприятий монополистов по ограничению свободы энергетического рынка. - Рост тарифов. - Ограничения отпуска энергоресурсов. - Замораживание инвестиций.

Состояние электросетевого хозяйства в России нельзя назвать удовлетворительным – износ оборудования в отрасли составляет 60-70%. Такое положение приводит к возникновению техногенных катастроф и ставит под угрозу стабильность энергообеспечения целых регионов страны. Строительство новых объектов электросетевого хозяйства и реновация фондов необходимы также для выдачи мощностей строящихся энергоблоков, ликвидации "запертых мощностей", для усиления межсистемных и межгосударственных связей. В ближайшие годы в обновление сетевого хозяйства планируется вложить беспрецедентные суммы. Так, 1 трлн. руб. будет освоен компаниями, подконтрольными Холдингу МРСК. В связи с этим специалистами агентства было принято решение рассмотреть реализацию этих программ в отдельном информационном продукте.

При текущих темпах нового строительства и реконструкции электрические сети ОАО «МРСК Урала» физически и морально устаревают. Средний процент износа оборудования подстанций, кабельных и воздушных сетей составляет порядка 67%. В целях обеспечения надежной и устойчивой работы электросетевого комплекса компании к первоочередными мероприятиям относятся:

• Преодоление тенденции старения основных фондов Компании: замена морально и физически устаревшего оборудования и использование новейших технологий, оборудования, материалов повышенной прочности и надежности.

• Снижение потерь электроэнергии: регулирование напряжения в сети 6-10 кВ, вывод в резерв незагруженных трансформаторов, разгрузка перегруженных участков ЛЭП, повышение пропускной способности электрических сетей за счет мероприятий по управлению реактивной мощностью.

• Совершенствование и повышение качества ремонтно-эксплуатационного обслуживания, снижение количества и продолжительности отключений элементов сети с внедрением новых технологий.

• Мониторинг состояния существующего силового оборудования и внедрение современных методов и приборов испытаний и диагностики: тепловизионный контроль, беспрожиговые методы контроля состояния изоляции кабельных линий.

• Реконструкция ПС с увеличением установленной мощности трансформаторов.

• Внедрение устройств связи и телемеханики нового поколения, развитие IT-технологий.

• Обновление парка спецтехники и механизмов.

• Применение новых информационных технологий при управлении распределительными электрическими сетями на платформе SAP 6.0.

В основу стратегии перспективного развития электросетевого комплекса ОАО «МРСК Урала» положены следующие основные принципы:

· 1 Удовлетворение спроса и создание резерва электрических мощностей в объеме, опережающем развитие экономики регионов;

· 2 Обеспечение качественного и надежного электроснабжения потребителей;

· 3 Сооружение новых питающих центров;

· 4 Разгрузка существующих транзитов;

· 5 Радиально-кольцевая структура сетей;

· 6 Ограничения применения уровня напряжения 35 кВ и перевод сетей на более высокие классы напряжения;

· 7 Развитие сетей 220 кВ для передачи и распределения мощности от опорных ПС 220 (500) кВ и электростанций;

· Применение нового, современного оборудования;

· Повышение энергоэффективности;

· обеспечение инновационного развития.

Первоначальной задачей при проведении ремонтной кампании является восстановление ресурса электроустановок путем замены разрядников на ОПН, замены маслонаполненных вводов силовых трансформаторов и выключателей 110 кВ на вводы с RIP- изоляцией, замены опорно-стержневой изоляции разъединителей, замены дефектных фарфоровых изоляторов на полимерные, замены изношенного грозозащитного троса на сталеалюминевый провод, замены прессуемой и болтовой арматуры на спиральную, замены дефектной древесины опор на древесину, пропитанную экологически чистыми антисептиками.

Основные направления капитальных вложений в 2013 году:

• предотвращение процесса старения электросетевого оборудования (поддержание эксплуатационных характеристик электросетевого оборудования в пределах допустимых значений);

• новое строительство (снятие ограничений по подключению в энергодефицитных узлах и создание новых центров питания);

• развитие бизнеса электросетевых услуг (увеличение объемов передаваемой по сетям электрической энергии за счет присоединения к ним новых потребителей);

• обеспечение системной надежности сети (бесперебойная передача электрической энергии в требуемых объемах).

В настоящее время в Минэнерго Российской Федерации и Администрациях регионов проходит процедуру согласования долгосрочная инвестиционная программа ОАО «МРСК Урала» на 2011-2016 гг., основанная на RAB-методологии. Согласно программе на новое строительство и реконструкцию 5 949

МВА трансформаторных мощностей и 15 204 км линий электропередач различных классов напряжения в течение 2011-2016 гг. Общество планирует направить 80 676 млн. рублей, из них 53 487 млн. руб. (66%) — на техническое перевооружение и реконструкцию объектов электросетевого комплекса, 16 699 млн. руб. — на новое строительство объектов электросетевого комплекса, 6 922 млн. руб. будет направлено на выполнение обязательств по договорам на технологическое присоединение и 3 496 млн. руб. запланировано на приобретение электросетевых объектов.

В рамках федеральной программы «Считай, экономь и плати», разработанной комиссией по модернизации и технологическому развитию экономики России при Президенте РФ, в Перми началась реализация пилотного проекта в области установки «интеллектуальных» приборов учета. Одной из основных целей проекта является выработка мер стимулирования энергоэффективного потребления электроэнергии со стороны потребителя. По результатам реализации проекта будут сформулированы единые технические требования Российской Федерации к средствам «интеллектуального» учета электрической энергии. Также планируется определить эффективность и сроки окупаемости проекта по установке систем учета электроэнергии, соответствующих концепции Smart Metering. По итогам реализации и апробации пилотного проекта появится возможность актуализировать бизнес-процессы, связанные с коммерческим учетом электроэнергии в сетевых и энергосбытовых организациях. Средства на реализацию пилотного проекта «Умный учёт» включены в инвестиционную программу «Пермэнерго» (в 2011 году — 197 млн руб., в 2012 году — 163 млн руб.).

В январе 2010 года в ОАО «МРСК Урала» на базе филиала «Свердловэнерго» начала функционировать лаборатория по энергосбережению, основная задача которой заключается в разработке и внедрении новых энергосберегающих технологий. В мае 2010 года ОАО «МРСК Урала» и Российско-Немецкое Энергетическое Агентство подписали договоры о сотрудничестве, в рамках которых зарубежные специалисты проведут комплексное обследование производственных отделений «МРСК Урала» на предмет эффективности работы в сфере энергосбережения. По итогам аудита будут разработаны конкретные организационные и инвестиционные предложения, направленные на повышение энергоэффективности предприятия. В 2012 году мы планируем разработать и приступить к реализации Программы инновационного развития Компании, которая включает в себя проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и внедрение «готовых» инновационных разработок. Итогом реализации мероприятий Программы инновационного развития станет разработка и подготовка к последующему массовому внедрению в распределительном сетевом комплексе новейших образцов оборудования, а также передовых и наиболее эффективных технологий

При моделировании потребности компании в инвестициях в долгосрочном периоде с 2010 по 2016 гг. нами использовалась методика, учитывающая комплекс факторов. На основе прогноза полезного отпуска нами была спрогнозирована потребность компании во вводе новых трансформаторных мощностей и линий электропередач. Используя рассчитанную нами средневзвешенную стоимость ввода 1 МВА мощности и 1 км линий электропередач, была спрогнозирована потребность компании в инвестициях на новое строительство. Однако компания также должна заниматься реконструкцией и ремонтом, причем доля таких инвестиций в долгосрочной перспективе должна будет увеличиваться в абсолютном выражении. Инвестиции в новое строительство ограничены размером территории деятельности компании, и их доля будет уменьшаться с ростом покрытия территории. Расходы на реконструкцию и ремонт требуются постоянно и находятся в прямой зависимости от имеющихся активов, что также учтено в нашей модели.

Рис. 4. Инвестиции МРСК Урала млн. долл.

Факторы риска

На результаты деятельности ОАО «МРСК Урала» оказывает влияние ряд факторов, которые оно не может полностью контролировать. Многие из указанных ниже факторов являются макроэкономическими и воздействуют на все компании. Отдельные стороны бизнеса могут быть особенно подвержены определённым факторам риска.

Наличие рисков в деятельности по возмездному оказанию услуг по передаче электрической энергии в определенной степени являются производными от рисков в сфере оптового и розничного рынков электроэнергии и мощности. Данные развивающиеся рынки электроэнергии и мощности, в свою очередь, обладают более высоким уровнем рисков, чем развитые рынки другой продукции и услуг, и включают значительные правовые, экономические и политические риски. Доля политических рисков в общем объёме является незначительной. Динамичное развитие оптовых и розничных рынков электроэнергетики позволяет с высокой степенью вероятности предположить, что приведённая информация может достаточно быстро устареть. Существующая информационная неопределенность из-за динамичности факторов может повлиять на будущую деятельность, возможность реализации активов Общества и соблюдение сроков погашения обязательств. Кроме того, некоторые риски, которые не являются существенными в данный момент, могут стать материально-существенными в будущем.

В ОАО «МРСК Урала» управление рисками осуществляется на системной непрерывной основе. Компания ведёт постоянную работу, направленную на выявление событий, потенциально влияющих на любой из аспектов деятельности компании, оценку и контроль вероятных негативных последствий или возникающих возможностей таких последствий, принятие комплекса эффективных мер по минимизации или ликвидации рисков, а также проведение, при необходимости, корректировок результатов выбранной стратегии. Целью системы управления рисками является достижение целей компании и снижение вероятности потенциальных потерь (убытков), обеспечение ее долгосрочной стабильной работы и соблюдение баланса интересов всех заинтересованных лиц.

С целью упреждения потенциальных рисков ОАО «МРСК Урала» проводит регулярный мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, прогнозируется внешняя экономическая обстановка и прорабатываются возможные сценарии развития ситуации, осуществляется стратегическое планирование и контроль деятельности. Решения по управлению рисками, принимаемые топ-менеджментом ОАО «МРСК Урала», соответствуют действующему российскому законодательству, обеспечивают разумное соотношение положительного эффекта и связанных с ними затрат. В ходе исполнения решений по управлению рисками компания проводит постоянный анализ их практической эффективности.

Среди основных методов работы по управлению рисками компания выделяет следующие:

- страхование: имущества, производственных объектов и транспорта компании, гражданской ответственности, медицинское страхование и прочие виды страхования;

- диверсификация рынка сбыта с целью распределения долей потребителей в общем объеме услуг;

- отказ от работы с ненадежными контрагентами;

- диверсификация закупок сырья, материалов, оборудования, услуг для снижения зависимости ОАО «МРСК Урала» от отдельных контрагентов;

- отказ от реализации инвестиционных проектов с потенциально высоким уровнем риска.

Обеспечение эффективности и постоянное совершенствование системы внутреннего контроля и управления рисками является одним из наиболее приоритетных направлений деятельности ОАО «МРСК Урала».

Развитие внутреннего контроля и управления рисками направлено, в первую очередь, на обеспечение разумной уверенности в достижении стратегических целей ОАО «МРСК Урала» наиболее эффективным путем, обеспечение сохранности активов и инвестиционной привлекательности, поддержание эффективности управления и обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей и энергоэффективности.

Ключевые риски и действия по их минимизации

В связи с тем, что на деятельность ОАО «МРСК Урала» оказывает влияние большое количество факторов, основными задачами интегрированной системы управления рисками и внутреннего контроля являются идентификация, оценка и управление рисками финансово-хозяйственной деятельности и обеспечение информацией о рисках при принятии управленческих решений.

Стратегические риски

Отрицательное влияние на результаты деятельности ОАО «МРСК Урала» могут оказывать как макроэкономические факторы, так и изменение политических, экономических и социальных условий в России. Возможность снижения спроса и цен на основные экспортируемые Российской Федерацией виды сырья (нефть, газ, металлы) вследствие кризисных явлений, возможность снижения спроса на товары на внутреннем рынке, а также снижения темпов производства обуславливает возникновение таких стратегических рисков Общества, как существенное отклонение фактического полезного отпуска и потребления электроэнергии от планируемых значений, а также снижение объемов технологического присоединения к сетям. В целях минимизации данных рисков осуществляется мониторинг электропотребления, формирование прогноза с учетом сложившейся динамики электропотребления, полезного отпуска и заявок на технологическое присоединение. В целях улучшения взаимодействия с потребителями ОАО «МРСК Урала» проводятся мероприятия по доведению информации в части технологического присоединения до потребителей, организованы Центры обслуживания клиентов, информация в части организации технологического присоединения публикуется на официальном сайте.

Климатические особенности Уральского региона также могут оказывать негативное влияние на деятельность ОАО «МРСК Урала». Возникновение чрезвычайных ситуаций, связанных с резким изменением температур, стихийными бедствиями (пожары, наводнения) могут привести к нарушениям электроснабжения, принести материальный ущерб Обществу. С целью минимизации данных рисков в ОАО «МРСК Урала» заключаются договоры страхования имущества, компенсирующие ущерб, создается аварийный запас материально-технических ресурсов, проводится подготовка аварийно-восстановительных бригад. Недостаточная проработка механизмов функционирования розничного рынка электроэнергии, влечет за собой риски, связанные с разногласиями между электросетевыми и энергосбытовыми компаниями в отношении объемов потребления электроэнергии, ростом дебиторской задолженности и низкой платежной дисциплиной потребителей. С целью минимизации данных рисков Общество осуществляет мероприятия по устранению причин возникновения конфликтов с потребителями, по снижению дебиторской задолженности за услуги по передаче электроэнергии, а также нарабатывает судебную практику и создает положительные прецеденты.

На фоне экономического спада, с учетом установления предельного роста тарифов по регионам актуален риск увеличения экономически обоснованных затрат смежных сетевых компаний при ограничении темпов роста котловых тарифов на услуги по передаче электроэнергии. Соответственно, в условиях ограниченного роста конечных и сетевых тарифов не исключено принятие тарифа региональным регулятором в отношении отдельных сетевых организаций со значительным ростом выручки путем снижения (либо неизменности) выручки у ОАО «МРСК Урала» в пользу увеличения по другим сетевым организациям.

Основными направлениями минимизации риска являются предоставление в региональные органы регулирования обосновывающих материалов, подтверждающих необходимость увеличения расходов не ниже среднего индекса роста сетевых тарифов, а также работа с региональными регуляторами по отстаиванию позиции о необходимости опережающего роста расходов МРСК как системообразующей компании региона.

Регуляторные риски

Основными видами деятельности ОАО «МРСК Урала» является передача электрической энергии и технологическое присоединение к электрическим сетям. Данные виды деятельности регулируются государством путем утверждения тарифов, уровень которых напрямую оказывает влияние на финансовые результаты деятельности ОАО «МРСК Урала», что влечет за собой возникновения рисков, связанных с тарифным регулированием. Ограничение роста тарифов для конечных потребителей со стороны государства, неоднозначность трактовки нормативно-правовых и методических документов тарифообразования и другие факторы влекут за собой риск установления тарифов ниже экономически обоснованного уровня.

Некорректное планирование структуры услуг по передаче электроэнергии может привести к сокращению объемов выручки или возникновению дополнительных расходов. ОАО «МРСК Урала» ведет непрерывную работу по экономическому обоснованию затрат, включаемых в тарифы, а также осуществляет контроль собственных расходов и выполнения тарифно-балансовых решений. Осуществляется подготовка и предоставление обосновывающих материалов в региональные регулирующие органы. Разрабатываются и согласовываются долгосрочные программы развития.

Антимонопольное регулирование деятельности влечет риски признания Общества нарушившим антимонопольное законодательство, которые могут быть вызваны нарушением сроков выполнения технологического присоединения, сроков обращения Общества в орган государственного регулирования тарифов для определения размера платы за технологическое присоединение к электрическим сетям. Для минимизации рисков, связанных с привлечением к ответственности за нарушение антимонопольного законодательства в части технологического присоединения, во всех филиалах ОАО «МРСК Урала» функционируют программные продукты, позволяющие успешно контролировать сроки исполнения заявок на технологическое присоединение, действуют локальные нормативные акты, определяющие мероприятия, выполняемые в рамках организации технологического присоединения.

При использовании метода доходности инвестированного капитала (RAB) в процессе тарифообразования возникают риски, связанные с недостатком практики реализации RAB-регулирования, обусловленные отсутствием целостной нормативной базы, в том числе отсутствием наработанной практики по обоснованию компонентов тарифа. С целью минимизации данных рисков Обществом ведется активная работа по формированию предложений о внесении изменений в нормативные документы и обоснования необходимости данных изменений. Осуществляется взаимодействие с органами регулирования тарифов в процессе расчета и установления показателей, а также их корректировке.

ОАО «МРСК Урала», как и все сетевые организации, осуществляет покупку электроэнергии в целях компенсации потерь, возникающих в собственных сетях, по свободным рыночным ценам, зависящим от колебаний на оптовом рынке электроэнергии. Установление выручки на услуги по передаче электрической энергии Общества осуществляется местными регуляторами без учета стоимости приобретения потерь по нерегулируемой цене, что вызывает дополнительные расходы у ОАО «МРСК Урала». Минимизация этого риска осуществляется путем взаимодействия с региональными регуляторами с целью учета данных расходов в НВВ сетевой организации в следующем периоде регулирования.

Финансовые риски

При осуществлении Обществом закупок оборудования и другой продукции иностранных производителей риск изменения курса иностранных валют (увеличение) может привести к увеличению стоимости закупок и соответственно увеличению расходов Общества. Минимизация рисков достигается путем увеличения объемов оборудования и материалов отечественных производителей. В настоящее время доля импортного оборудования и материалов в ОАО «МРСК Урала» относительно невелика, в результате чего риск оценивается как минимальный. Привлечение кредитных ресурсов осуществляется в валюте Российской Федерации.

Нестабильная ситуация на финансовых рынках, возможность роста ставки рефинансирования ЦБ РФ, изменение политики банками-кредиторами обуславливает риски, связанные с увеличением процентных ставок, которое может привести к росту расходов Общества по обслуживанию долга. Поскольку доля кредитов в структуре источников финансирования ОАО «МРСК Урала» относительно невелика, риск оценивается как незначительный. В целях минимизации данного риска ведется взаимодействие с кредитными организациями по снижению ставки по действующим кредитным договорам, заключение с банками соглашений к кредитным договорам, которые исключают возможность увеличения процентной ставки в одностороннем порядке.

При увеличении темпов инфляции основные меры направлены Обществом на оптимизацию управления дебиторской задолженностью и затратами, на повышение оборачиваемости оборотных активов. Наличие на рынке недобросовестных поставщиков, специфика закупаемой продукции и сжатые сроки выполнения работ могут привести к реализации рисков, связанных с неисполнением обязательств поставщиками продукции (работ, услуг), и, как следствие, росту дебиторской задолженности. Основные меры по снижению данных рисков направлены на минимизацию авансовых платежей по договорам с поставщиками, осуществляется ведение реестра недобросовестных поставщиков, непрерывный контроль сроков и стоимости при планировании и проведении закупочных процедур. Риски невыполнения обязательств по вводу в эксплуатацию объектов инвестиций являются составляющей финансовых рисков и могут быть вызваны ошибками в планировании инвестиционной программы, затягиванием сроков согласования и утверждения ИПР в различных органах, длительными сроками оформления земельных участков и получения разрешения на строительство, а также отказом потребителей от технологического присоединения. В Обществе принимаются все меры для минимизации рисков, связанных с инвестиционной деятельностью, направленные на соблюдение правил утверждения инвестиционных программ, правил осуществления контроля над реализацией инвестиционных программ Министерством энергетики РФ. Действует система контроля реализации инвестиционных программ и их финансирования, включающая еженедельный контроль. Разработаны локальные нормативные акты по капитальному строительству и планированию инвестиционных программ. Осуществляются мероприятия, направленные на своевременность материально-технического обеспечения и соблюдение сроков и качества выполнения работ подрядными организациями.

Операционные и технологические риски

Производственная деятельность Общества связана с наличием рисков эксплуатационно-технологического характера, которые выражаются в нарушении нормального режима работы оборудования сетей, возникновением аварий, перебоями в электроснабжении, сверхнормативном увеличении нагрузок. Основными факторами данной группы рисков является высокая степень износа оборудования, воздействие стихийных и природных явлений, посторонних лиц и организаций. Ошибочные или неправильные действия персонала организации, привлеченного персонала, нарушение режимов диспетчеризации также являются источниками данных рисков. Действия по минимизации рисков направлены Обществом на реновацию сетей, разработку и выполнение целевых программ повышения надежности электроснабжения. В постоянном режиме проводится мониторинг и диагностика силового электротехнического оборудования, осмотры и анализ аварийности. Персонал Общества проходит обучение и аттестацию. В настоящее время внедряется автоматизированная система управления технической эксплуатацией и ремонтами электросетевого оборудования, позволяющая оптимизировать процессы эксплуатации, ремонтов и техобслуживания электросетевых объектов.

К операционным рискам также относятся риски, связанные с управлением персоналом. Недостаточная квалификация персонала, а также низкий уровень подготовки выпускников средних профессиональных и высших профессиональных учебных заведений, несоответствие квалификации сотрудников развитию новых технологий, высокий уровень текучести персонала (особенно технического) являются основными факторами данных рисков. Основные меры минимизации данных рисков направлены на мониторинг рынка труда по профильным техническим специальностям на предмет выявления привлекательности компании как работодателя, взаимодействие с СУЗами и ВУЗами по вопросам подготовки студентов профильных специальностей. Регулярно проводится обучение и аттестация сотрудников в целях повышения квалификации. Для повышения уровня мотивации персонала в 2010 г. разработаны и внедрены локальные нормативные акты, устанавливающие обеспечение социальными льготами и гарант гарантиями на всей территории присутствия компании (Коллективный договор, Положение об оплате труда).

Риски, связанные с закупочной деятельностью и логистикой могут быть вызваны ошибками в планировании потребностей, спецификой закупаемой продукции, сжатыми сроками поставки продукции и выполнения работ, некачественным формированием закупочной документации и проведением экспертизы предложений Участников закупочных процедур. В Обществе осуществляется контроль над формированием годовой комплексной программы закупок. Производится проверка своевременности и обоснованности закупок. В целях планирования потребностей осуществляется мониторинг профильного рынка.

Операционные риски, связанные с информационными технологиями, применяемыми в Обществе, могут быть связаны с перебоями в работе серверного и сетевого оборудования, информационных систем, каналов передачи данных. На минимизацию рисков направлены действия по проведению планово-предупредительных ремонтов, созданию резервных каналов, модернизации вычислительных мощностей, сетевого и инженерно-технологического оборудования.

Юридические (правовые) риски

Юридические риски характерны для ОАО «МРСК Урала» равно как и для любого другого субъекта предпринимательства, осуществляющего деятельность на территории РФ. Прежде всего, правовые риски обусловлены спецификой действующего законодательства, его изменениями, неоднозначностью трактовки нормативно-правовых актов, наличием противоречивых судебных решений по аналогичным вопросам. Юридические риски, связанные с неоднозначными трактовками норм законодательства о налогах и сборах, вероятностью изменения порядка, ставок, сроков начисления и уплаты налогов, изменением законодательства об акционерных обществах, корпоративным управлением не являются существенными для ОАО «МРСК Урала». Постоянный мониторинг изменений законодательства и судебной практики позволяет планировать финансово-хозяйственную деятельность с учетом изменений. Бухгалтерской службой совместно со службой правового обеспечения ведется работа в части методологии расчета налоговой базы, осуществляется контроль их соответствия действующему законодательству. Осуществляется предварительная правовая экспертиза корпоративных процедур, операций и сделок Общества.

В целом, на предприятии удовлетворительно функционирует система управления, достаточная для работы предприятия в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы предприятия в условиях турбулентной (очень подвижной и непредсказуемой) внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления. У предприятия есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основой для эффективных изменений.

 

4.2 Резервы повышения эффективности работы

ОАО «МРСК Урала» в перспективе до 2015г.

 

У каждого предприятия всегда имеются резервы повышения эффективности деятельности, при всей их разноплановости и разнородности можно выделить несколько основных направлений улучшения работы ОАО «МРСК Урала». Такие проблемы как: удешевление поставляемых видов энергии, при сохранении надлежащего качества; снижение издержек в снабжении, производстве и передаче электроэнергии; создание единой логистической цепочки; введение системы бюджетирования и усиление контроля над затратами; создание сильной маркетинговой службы.

 

Кадровая политика

Решение вопроса обеспечения сетевых компаний квалифицированным персоналом является важным фактором в условиях масштабности задач, поставленных перед распределительным электросетевым комплексом, и с учетом инновационного обновления отрасли. Кадровая политика МРСК Урала представляет собой перспективную систему целей и задач, основанной на базовых ценностях Общества и направленной на долгосрочное развитие. В рамках реализации кадровой политики Общества, решением Совета Директоров ОАО «МРСК Урала» утверждена Программа поддержания и развития кадрового потенциала, разработанная с учетом текущей кадровой ситуации, перспектив развития отрасли и Уральского региона, направленная на сохранение, восполнение и развитие кадрового потенциала компании.

 

Кадровая политика МРСК Урала — перспективная система целей и задач, основанная на базовых ценностях Общества и направленная на долгосрочное выполнение. В рамках реализации кадровой политики Общества 23 июня 2010 г. Советом директоров ОАО «МРСК Урала» принята Программа поддержания и развития персонала ОАО «МРСК Урала» в 2010–2014 гг. (Протокол от 25.06.2010 №71), которая предусматривает следующие основные направления деятельности:

• Сохранение кадрового потенциала компании: определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для компании, и совершенствование системы мотивации и социальных программ, развитие

системы социального партнерства;

• Восполнение кадрового потенциала компании: разработка и внедрение мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений;

• Развитие кадрового потенциала компании: работа с кадровым резервом и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала компании.

В рамках Программы поддержания и развития кадрового потенциала ОАО «МРСК Урала», запланированы следующие мероприятия, нацеленные на улучшение квалификационных характеристик:

• формирование плана обучения на 2011 год по всем категориям работников с учетом тактических и стратегических задач Общества;

• в рамках действия «Положения о целевой подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием» определен порядок по отбору и направлению молодежи на обучение в учебные заведения региона;

• усиление сотрудничества между Обществом и учебными заведениями;

• развитие системы наставничества.







Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 2127. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2021 год . (0.038 сек.) русская версия | украинская версия