Теоретические основы организационного моделирования
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. На практике применяют следующие принципы формирования подразделений: - функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; - процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; - модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее). Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент». В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации. Функциональная модель Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; - принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура). Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис.45). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейных структур: - четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; - четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Рис.45. Линейно-функциональная структура управления
Недостатки линейной структуры: - в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; - слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие; - большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; - перегрузка управленцев верхнего уровня; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Процессная модель Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.46). Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов: - принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; - принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; - принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; - принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; - принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки; - принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Рис.46. Процессная организационная структура Преимущества процессных структур: - четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; - четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; - наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; - быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; - в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены. Недостатки процессной структуры: - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; - управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; - наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Матричная модель Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.47).
Рис.47. Матричная структура По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций. Смешанные структуры Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например, - для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру; - при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента; - структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации. Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса. Организационная свертка В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления: выполнить «привязку» или, другими словами, определить соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу. Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления: - организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений; - система показателей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга; - на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности; - сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников; - процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами – планово-бюджетной системы. Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями – требованиями системы АСУ (автоматизированной системы управления), государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.
|
