Основні поняття. Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії:

Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії:

- розробка стратегій діяльності фірми (стратегічне планування);

- визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне чи теж саме тактичне планування).

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об'єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом тактичного планування.

Тактичне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.

Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності.

Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при тактичному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути:

• багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів);

• неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо-та короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо);

• нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів).

Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати його місією.

Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. В процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це дуже важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому.

На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і яка ціль повинна бути досягнута); досяжними, збалансованими, ресурсозабезпеченими; односпрямованими та взаємно підтримуючими.

При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який, на думку підприємства, є важливим та виконання якого необхідно спостерігати та контролювати. Але загалом в системі стратегічних цілей мають бути присутні показники (абсолютні або відносні), Що характеризують:

- ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства;

- прибутковість діяльності;

- виробництво продукції;

- виробничий потенціал;

- наукові дослідження та впровадження нововведень;

- фінанси підприємства;

- ефективність виробництва;

- організаційну структуру, її зміст;

- кадри підприємства;

- соціальну відповідальність.

Після визначення місії починається діагностичний етап тактичного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства.

Схема стратегічного планування, найбільш часто застосовувана на вітчизняних підприємствах, має наступну структуру (рис.4.1).

Тактичне планування має справу з рішеннями про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування охоплює короткострокові і середньострокові періоди, тобто є предметом турботи середньої і низької управлінської ланки.

Яка основна різниця між стратегічним і тактичним плануванням? Основне питання стратегічного планування – чого хоче добитися організація.

Тактичне планування зосереджене на тому, як організація повинна досягнути такого етапу. Тобто різниця між стратегічним і тактичним плануванням – це різниця між цілями і засобами. Окрім того, можно виделити інші відмінності:

- прийняття рішень на рівні тактичного планування, як правило, бувають менш суб’єктивними, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням більш доступна конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовують базуючи на комп’ютерних технологіях кількістні методи аналізу;

- виконання технічних рішень краще аналізують в основному внутрішні проблеми;

- тактичні рішення простіше оцінюються так, як можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

- для тактичного планування характерне також тяжіння до рівнів окремих підрозділів – продуктових, регіональних, функціональних.

 

 

Рисунок - 4.1. Схема стратегічного планування на підприємстві

 

Оперативне планування означає те ж саме, що і тактичне. Термін “оперативне” більш яскравіше, ніж термін “тактичне”, підкреслює, що це планування окремих операцій в загальному господарському потоці у короткому і середньому періодах планування.

Оперативне планування є завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства. У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць — на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:

• забезпечення виконання плану виробничої діяльності - випуск планової продукції (послуг) в заплановані строки за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

• установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

• максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як цехове (міжцехове), а для окремих цехів — у розрізі дільниць і робочих місць (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність і необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства згідно з послідовністю технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням цехових функцій — основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їхнього пересування між цехами (виробництвами). Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їхнього виконання, розподіл робіт за дільницями, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

Під оперативним плануванням розуміють також складення бюджетів організації.

 

4.2 Процес планування в організації

Діяльність, зв`язану з плануванням, можна розділити на декілька основних етапів (рис.4.2) це:

1) процес складання планів, чи безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації і способу їх досягнення.

 

 

Зворотній зв’язок

 

 

Рисунок 4.2 - Діяльність по плануванню в економічній організації.

 

Результатом процесу планування є система планів (4);

2) діяльність по здійсненні планових рішень. Результатами цієї діяльності є

реальні показники діяльності організації (5);

3) контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів з плановими показниками, а також створення передумов для коректування дій організації в потрібному напрямку. Не дивлячись на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки саме контроль встановлює ефективність плануючого процесу в організації (3).

Процес планування є першим етапом загальної діяльності фірми.

Процес планування – це не просто послідовність операцій по складанню планів і процедура, зміст якої в тому, що одна подія обов’язково повинна відбутись за іншою. Процес планування вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть бути обійденими, що не можливо в процедурі. Учасники в процесі планування не просто виконують приписані їм функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дій, якщо цього вимагають обставини.

Процес планування складається із ряду етапів, наступаючих один за другим (рис.4.3):

1. Перший етап: фірма проводить дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації, визначає головні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відсліджування інформації про ці компоненти, складає прогнози з майбутнього стану середовища, робить оцінку реального положення фірми.

2. Другий етап: фірма установлює орієнтири своєї діяльності: ведення місії, комплекс цілей. Інколи етап установлення цілей попереджує аналіз середовища.

Рисунок 4.3 - Етапи процесу планування

 

3. Третій етап: стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані результати) і результати досліджень факторів зовнішнього, внутрішнього середовища, визначає розрив між ними, за допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

4. Четвертий етап: відбувається вибір однієї з альтернативних стратегій і її проробка.

5. П’ятий етап: підготовка остаточного стратегічного плану діяльності фірми.

6. Шостий етап: середньострокове планування. Готовлять середньострокові плани і програми.

7. Сьомий етап: на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани і проекти.

8. Восьмий і дев’ятий етап: не є стадіями безпосереднього процесу планування, але визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

- що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;

- який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії до визначення інтерактивних планів до реалізації і контролю) і зворотнім (відрахування, результатів виконання до переформулювання плану) зв’язком.

 

 

4.3 Система планів організації

Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, які повинні бути досягнені до кінця планового періоду. План – це набір інструкцій для менеджерів, які описують, яку роль кожна частина організації повинна грати в процесі досягнення цілей фірми. Процес планування складний і різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, яку можна розділити на наступні елементи:

1.Стратегічний план(генеральний план) фірм (часто складається на 5 років вперед).

2. Загальновиробничі плани, складені протягом стратегічного плану і визначають головні задачі розвитку організацій. Основу цих планів складає план розвитку.

3. Оперативні плани організації:

- загальнофірмові плани поточної діяльності, так звані “господарські плани ”, або “ плани прибутку ”, розраховані на один рік. За допомогою планів поточної діяльності товари і послуги виробляються і поставчаються на ринок;

- поточні плани підрозділів, в тому числі бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.

4. Крім планів, результатами процесу планування є програми та проекти.

Плани дій будьякої організації можна охарактеризувати чи як наступальні, чи оборонні. Наступальні плани припускають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани звичайно створюють крупні організації, які володіють високим ефективним потенціалом.

Середні і низові фірми в багатьох випадках задовольняються оборонними планами, націленими на утримання своїх позицій на ринках і попередженням банкротства фірми.

План розвитку організації є вираженням наступальних планів, включає в себе комплекс дій, необхідних для утворення нових сфер діяльності фірм. План розвитку повинен визначити шляхи виходу на нові позиції і вміти дати відповіді на наступні питання:

- які будуть умови попиту в майбутньому, яких товарів і послуг будуть чекати споживачі від даної економічної організації.;

- який повинен бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний для її розвитку;

- якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або ж, якась частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами і послугами;

- які повинні бути методи попередження помилок при вложеннях коштів і розробках нової продукції, (послуг);

- який повинен бути діапазон економічних ресурсів, потрібний для виробництва нових товарів та послуг;

- які повинні бути організаційні способи створення нових виробництв, чи буде це починання в формі скупки інших підприємств, злиття з організаціями, які виробляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами, шляхом проведенням наукових досліджень і розробок, і здійсненням підприємницьких проектів.

Частіше за все план розвитку оформлюється у вигляді бізнес-плану.

Варіантом оборонних планів є ліквідаційний план. Лівідаційний план включає в себе рекомендації по звільненню від непотрібних організацій підрозділів (тобто таких елементів, які створюють перешкоди на шляху її розвитку).

Проекти відрізняються від програм тим, що вони орієнтуються орієнуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають установлену ціну, графік виконання, включають технічні і фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретної проробки. Проекти бувають зв’язані зі створенням і рухом на ринок нових продуктів і послуг фірми. Крім вказаних видів планових документів організація повинна скласти допоміжні плани, які потрібні для кращої організації планування на підприємствах: план організації планування, плани дій при непередбачених обставинах, програми зворотнього зв’язку, програми оцінки планів.

 

 

4.4 Вимоги до технології (процедури) планування в умовах ринкових відносин

 

Технологія планування в умовах ринку повинна відповідати таким вимогам:

1) для нинішнього перехідного періоду ключовою проблемою планування є адаптація. Методи і механізми розробки планів повинні, з одного боку, враховувати багаторічний досвід планової роботи, а х іншого боку – бути націлені на дедалі більшу відповідність вимогам ринку.

2) варто виходити з принципу адекватності планування відповідно до умов ринкового середовища, що змінюються. Це означає, що методи планування повинні постіно переглядатися, а при необхідності застосовуватися принципово нові методи й процедури планування.

3) необхідно враховувати, що дієвість планування залежить від відповідності плану реальним умовам. Отже планування в масштабі підприємства має бути безперервним процесом пристосування до умов, що змінюються, а саме процедура планування – дуже гнучкою і забезпечувати швидку реакцію на зміну ринкової кон’юнктури.

4) процедури планування мають забезпечувати безпосередній зв'язок показників плану з впровадженням нової техніки, технології, поліпшенням організації виробництва і праці.

5) сама технологія складання плану повинна забезпечувати використання ринкових інструментів, щоб з їх допомогою вчасно аналізувати й вносити корективи в розроблені плани.

 

.

4.5 Організація внутрішньовиробничого планування

Схеми планування. Перш ніж приступити до безпосереднього планування, необхідно визначити зміст і послідовність процесу планування.

Велике підприємство, як правило, здійснює процес планування цілком, без істотних вилучень. Складно організована фірма потребує як у стратегічному плані, так і в середньострокових планах і програмах, а також у всіх різновидах оперативного планування. Велика фірма повинна піклуватися про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів.

Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 5-річного стратегічного плану і річних оперативних планів.

При цьому, якщо невелика організація орієнтована на створення наступальних планів, вона також підготовляє проект розвитку свого виробництва.

Визначивши елементи процесу планування, установлюється послідовність дій по плануванню.

Логічно, як це слідує зі схеми процесу планування, складання тактичних планів випливає за стратегічним плануванням. Однак багато менеджерів і плановиків, будучи міцними практиками і маючи великий досвід оперативного планування, на перших кроках побоюються починати планову діяльність з визначення стратегії. Формулювання самих загальних напрямків діяльності організації представляється їм заняттям занадто абстрактним, не зовсім корисним і навіть небезпечним з погляду втрати часу й уваги до невідкладних задач. Такі менеджери займаються розробкою оперативних планів як основним видом планової діяльності, а стратегічне планування розглядають як спробне, побічне заняття. У цих випадках послідовність планування виявляється протилежною: спочатку складаються оперативні плани, а потім розробляються стратегії. Але, як показує досвід, поступово, через 2-3 річний цикл, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, здобувають необхідні навички і виявляють, що їм зручніше випливати від стратегії до тактики.

Зустрічаються ситуації, коли стратегічні й оперативні плани виконуються одночасно. Головний недолік такої практики – це виникнення перешкод до ефективного планування: невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, а фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Якщо зміст і послідовність процесу визначені, корисним для організації є складання схем, що відтворюють процес планування в календарній послідовності. Ці схеми можуть мати різний вид: діаграми, таблиці, графічні ланцюжки, графіки-піраміди, тощо. Такі схеми допомагають організації:

· краще усвідомити процес планування в цілому;

· класифікувати його і розподілити стадії процесу по різних періодах року;

· організувати процес контролю за виконанням кожного етапу процесу і планування.

Велика частина інформації з планування представляється у встановленій формі, у вигляді спеціальних повідомлень, на нарадах і т.д.

Процес планування в організації продовжується безупинно на протязі року. Дві основні частини планування виконуються в різні періоди року: складання стратегічного плану звичайно відбувається в I і II чвертях (кварталах) фінансового року, решту часу займає оперативне планування. Оперативні плани конкретизують зміст 5-річних планів для першого року дій.

Для того щоб процес планування був безупинним і не виникало розриву між двома 5-річними планами, багато організацій складають так називані ковзні (перехідні) плани. У ковзному плані замість минулого року щораз додається новий рік. При цьому враховуються зміни, що відбулися в стані ринку, технології, політики, внутрішніх факторів організації в попередньому році, і в знову складені плани вносяться необхідні зміни.

Організаційні структури планування. У процесі планування беруть участь:

· вище керівництво організації;

· команда плановиків;

· керівники і фахівці підрозділів.

Ідеальною, як уже вказувалося, є така ситуація, коли всі працівники організації залучаються до обговорення і складання планів.

Як розподіляються обов'язки між учасниками планової діяльності?

Вище керівництво є архітектором процесу планування, визначає його основні фази і послідовність планування.

Вищий менеджмент повинний зробити процес планування доступним і зрозумілим для кожного співробітника організації, він повинний уміти максимально втягувати в нього своїх працівників.

Інша функція вищого керівництва полягає в розробці стратегії фірми і прийнятті рішень по стратегічному плануванню. Керівництво фірми визначає загальні цілі її розвитку й основні способи їх досягнення. Розробка стратегії вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей і масштабного мислення.

Керівництво середньої і нижчої ланки, а також фахівці підрозділів займаються розробкою оперативних планів. В обов'язки фахівців входять також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації, складання прогнозів. Керівники підрозділів і штатні працівники об’єднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.

Функції та структура планової команди. Служба планування бере участь у розробці стратегії фірми, проясненні її основних цілей. Однак здійснюють цю функцію плановики, виступаючи в ролі радників, консультантів. Нерідко, ключові питання стратегії, плановик і вищий керівник обговорюють в особистій бесіді, дискусії. Остаточні рішення, пов'язані з твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

Плановики, поряд з іншими фахівцями, здійснюють аналіз і проводять оцінку зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Часто вони володіють найбільш коштовною інформацією про фірму.

Разом з менеджерами плановики беруть участь у складанні прогнозів про можливе майбутнє фірми, займаються підготовкою прогнозної частини остаточного плану.

Плановики дають поради і консультації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методів планування.

Планова служба допомагає вищому менеджменту в організації і проведенні навчання, необхідного для того, щоб всі учасники планування були готові до впровадження ефективних нововведень у даному процесі. Плановики повинні прагнути створити дух творчого відношення працівників до планування свого майбутнього, навчити людей взаємодіяти при цьому один з одним.

Корисним для організації є залучення консультанта по плануванню.

Консультант по плануванню в ході даної роботи домотає порадами щодо організації і змісту планування. Щоб давати об'єктивну оцінку плануванню, він повинен бути нейтральним стосовно цілям організації і результатам її діяльності. Консультантом може бути як внутрішній учасник організації (працівник, менеджер), так і зовнішній. У будь-якому випадку він зобов'язаний мати чітке і глибоке знання по теорії і практиці внутрішньовиробничого планування, викликати повагу і довіру, для того щоб мати можливість виконувати в суперечливих випадках функцію третейського судді. Внутрішнього консультанта відрізняє знання різних сторін життя фірми. Зовнішньому консультанту властиві багатий і різноманітний досвід планування, але недоліком співробітництва з ним є його обмеженість у часі. До обов'язків консультанта відносяться:

· допомога в підготовці рішень по плануванню;

· навчання і консультування вищого керівництва з питань планування;

· поради в організації нарад по плануванню, допомога в підведенні підсумків нарад;

· рекомендації з складанню планової документації.

Склад і величина служб планування в організації залежать від типу організаційної структури (централізована чи децентралізована), від уявлень про стиль управління. Одним з найважливіших факторів, визначаючих побудову служби планування, є розмір організації:

· Більшість малих фірм не мають потребу в плановику, що працює на повну ставку. Тому вони найчастіше відмовляються від його послуг. Це нерозумно. Корисніше залучити працівника на неповну ставку або запросити плановика на повну ставку, але на визначений період часу, пов'язаний зі складанням планів. Виправдує себе запрошення зовнішнього консультанта з питань планування.

· Для організацій середніх розмірів характерним є виконання функцій фахівця з планування одним постійним працівником на повній ставці.

· У великих фірмах розміри служб планування варіюються від одного-двох чоловік, а іноді - до роздутих планувальних підрозділів у 100 чоловік Великі служби планування містять у собі як професійних плановиків, так і технічний персонал. Для організації робіт великих служб планування необхідна посада адміністратора, який координує процес планування, встановлює порядок і веде контроль за складанням документації по плануванню, організує проведення професійних нарад, оформляє і поширює підсумкові документи цих нарад і т.д.

Останнім часом у зв'язку зі створенням стратегічних господарських центрів у великих підрозділах організацій і загальною тенденцією до децентралізації внутрішньовиробничого планування характерним стає скорочення надмірно розширених центральних служб планування до 20-25 чоловік.

Особисті якості плановика. Незважаючи на те, що плановик не має право приймати рішення по плануванню, він є дуже важливою фігурою у визначенні змістовного й організаційного аспектів планового процесу. Необхідність передбачати й оформляти майбутнє організації пред'являє ряд серйозних вимог до особистих якостей плановика. Він повинний:

· бути гарним теоретиком, мати навички абстрактного мислення й, у той же час, мати властивості дипломата;

· відчувати стиль фірми, уміти застосовувати свої знання в розробці політики фірми;

· добре володіти різноманітними технологіями планування;

· уміти спілкуватися на професійному рівні з фахівцями різного профілю, що працюють в організації економетриками, маркетологами, фінансистами, адміністраторами й ін.,

· мати досвід роботи в підприємницькій сфері, будь це фірма, у якій він працює в даний час, чи інша економічна організація. Бажано мати досвід керівника;

· бути зрілою, глибокою людиною у всіх відносинах: ділових, технічних, особистому.