ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. В одной организации попытались заняться карьерой по вертикали и по горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала не был особенно заинтересован в
В одной организации попытались заняться карьерой по вертикали и по горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала не был особенно заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате была столь незначительной, что мотивация должностного продвижения равнялась практически нулю. То есть предприятие может иметь карьерные планы, но если люди к ним равнодушны, то нет смысла играть в эту непростую игру. Необходимо задаваться вопросом, мотивированы или не мотивированы люди в должностном продвижении и что их демотивирует. Кроме того, существует ситуация “предельной должности, для которой характерно уменьшение возможностей продвижения вверх.
Служебный рост, связанный с повышением, затруднен в силу общей стабильности кадров на железной дороге и не для всех привлекателен, так как предполагает более активное включение в управленческую деятельности, связанную с повышенной ответственностью за людей и за ход дела. Управление карьерой стратегично и должно быть ориентировано на долгосрочные цели. Это значит, что в организации должна быть общая ценностная установка, определяющая порядок продвижения кадров. Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия должностного продвижения на предприятии, информация о путях и сроках продвижения. Это является значительным стимулом к активной трудовой деятельности. Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001 - 2010 гг. ставит задачу развития как профессиональной, так и должностной карьеры персонала отрасли. Так, в качестве наиболее важного направления в работе отмечается “ постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений” [73]. Далее на с. 11 Концепции подчеркивается, что “большая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании - на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение” (см. рис. 11.3). Практический опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие: - вхождение в должность - первые полгода работы; - переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2, 5 - 3 года; - появление некоторых признаков ее снижения - через 6 - 7 лет. Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум 4 года работы руководителя в должности. Причин здесь несколько. Первая, и самая главная причина, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше. Второй, не менее важный фактор, - интерес к работе. Вначале много нового, необычного. Это побуждает “докапываться” до истины, решать выявленные проблемы. Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, то есть занять лидирующее место среди руководителей своего уровня. Все вышесказанное определяет временные стадии прохождения работника по служебной лестнице.
Рисунок 11.3. Схема служебно-должностного и профессионального роста работника
|
Программа адаптации и ориентации в пределах подразделения, дополнительные
испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы и т.п.)
· Зачисление на постоянную работу
· Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений
· Стажировка у лучших руководителей
· Наставничество, система возрастающих по сложности поручений
· Самостоятельное и организованное повышение квалификации
· Систематическая оценка работника
Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение
Карьера руководителя
