Применение и ограничения

Как показывает опыт, портфельные модели могут обеспечить фирме правильный подход к распределению ресурсов и постановке целей по товарам, продуктам. В соответствии с этими моделями продукты, относящиеся к категориям «звезды» и «трудные дети», соответствуют целям получения соответствующей доли рынка, в то время как «дойные коровы» и «собаки» сфокусированы на получении прибыли.

При управлении маркетингом необходимо очень аккуратно применять выводы моделей, поскольку они построены на оценках, не всегда являющихся абсолютно верными. Менеджеры, использующие портфельные модели, должны точно знать, в частности, следующее.

Портфельные модели исходят в первую очередь из того, что в портфеле должен быть достигнут баланс средств. Следовательно, в нем должно быть достаточно «дойных коров» и «собак» для финансирования «звезд» и «трудных детей». В реальной практике фирма может также генерировать средства с помощью займов. Кроме того, не всегда целесообразно изымать все денежные средства из производства продуктов для менее привлекательных рынков с небольшим темпом роста только из-за большой потребности в денежных средствах для развития привлекательных рынков, характеризующихся высокими темпами роста продаж.

Портфельные модели предполагают, что все средства от «дойных коров» могут быть использованы полностью из-за их твердой рыночной позиции и из-за того, что они находятся на зрелых рынках. На практике многие лидеры с большой долей рынка все-таки должны интенсивно защищать свои позиции, в частности и на больших, стабильных рынках потребительских товаров. Таким образом, цели получения прибыли должны быть скоординированы с целями сохранения доли рынка, по крайней мере на краткосрочную перспективу.

Портфельные модели указывают, что ресурсы должны быть инвестированы в продукты и товары категорий «звезды» и «трудные дети» для расширения их доли рынка. Тем не менее нет никакой уверенности, что вложение больших ресурсов приведет к увеличению доли рынка. Возможность увеличения доли рынка или ее сохранения зависит не только от вложения соответствующих ресурсов, но и от существования конкурентного преимущества. Так, менеджер должен инвестировать средства в быстрорастущие рынки только в том случае, если они отвечают соответствующей конкурентоспособной маркетинговой стратегии.

Матрица Бостонской консалтинговой группы обычно подвергается критике из-за того, что она опирается только на два элемента, в то время как матрица DPM использует большое количество факторов. Тем не менее, поскольку каждый элемент привлекательности рынка и конкурентоспособности имеет разное значение в каждой конкретной ситуации, невозможно заполучить один стандартный метод определения значимости различных факторов. Кроме того, ранжирование является в значительной мере субъективным процессом, разные менеджеры могут оценивать каждый показатель по-своему.

Помимо этого, недостаток портфельных моделей заключается в том, что единственной взаимосвязью продуктов или сфер бизнеса в портфеле являются потоки денежных средств. Профессор Гарвардского университета М. Портер указывает, что эта позиция служит одной из причин, по которой число стратегий диверсификации, приводящих к поражению на рынке, значительно. При успешной стратегии диверсификации новый бизнес либо становится сильнее из-за объединения с ресурсами материнской компании, либо повышает прибыльность других сфер бизнеса, добавляя им конкурентоспособности (использование новых технологий или доступ к каналам распределения). К таким отношениям в основном применяется термин «синергия». Он означает, что целое больше, чем сумма составляющих, и что работа с двумя или более продуктовыми линиями в одной и той же фирме будет более успешной, чем если бы они были в разных фирмах, из-за объединения существующих ресурсов. Таким образом, оценивая роль, которую каждый продукт играет в организации, менеджерам (с точки зрения управления маркетингом) необходимо быть очень внимательными в определении важных синергетических зависимостей.

В управлении процессами обслуживания значительное место занимает разработка прогрессивных форм и методов обслуживания и организация покупательских потоков.

В этой сфере социально-психологическая сторона управления обслуживанием предполагает крмплексные программы психологического воздействия:

• по формированию спроса через обслуживание;

• по моделированию имиджа компании — через механизм предоставления высококачественных услуг;

• консультирования и ориентации потребителя в особенностях предлагаемых товаров и т.д.

В управление продвижением товаров управление маркетингом включает:

• моделирование продвижения товаров по каналам товаропроводящей сети;

• установление схем и графиков доставки (логистический маркетинг);

• установление форм и правил отгрузки и т.д.

Контроль за этими видами действий осуществляется специалистами среднего звена. Маркетологи должны предусмотреть более результативную схему и предложить оптимальные графики логического сопровождения данного процесса.

Топ-менеджеры в этой сфере определяют генеральных посредников, дистрибьюторские сети и концептуальные условия взаиморасчетов или финансовых схем, сопровождающих продвижение товаров, и др.

В общем плане типы стратегий компании по планированию продукта имеют два фундаментальных направления при выборе фирмой корпоративной стратегии: рост или сокращение. Традиционно компании следовали стратегиям роста даже в тех случаях, когда рост продаж не являлся основной корпоративной целью. Важно подчеркнуть, что стратегия роста выступает одной из стратегий, в которых рост продаж становится средством для достижения стабильности и увеличения доходности.

Тем не менее в последние годы как крупные, так и мелкие компании начали понимать, что бурный, неудержимый рост может породить больше проблем, чем их было. Стратегии сокращения, при которых фирма стремится достичь текущих целей (в частности, увеличить прибыль) посредством способов, не связанных с ростом, соответственно становятся более популярны (табл. Т.3).

 

Таблица Т.3