Собеседование перед принятием на работу

Собеседование с кандидатом происходит в конце всех процедур (проверок) и служит окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, то он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник, прошедший необходимые тесты на пригодность. При разговоре следует установить соответствие в документах кандидата с личным представлением о нем, выяснить необходимые вопросы, если они возникли. Личное впечатление о кандидате является исключительно важным. На практике очень часто субъективные симпатии или антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы при собеседовании с кандидатом быть наиболее объективным, на предприятиях должны существовать общие критерии оценки и анализа кандидата по единым признакам. Оценочные системы (схемы), которые существуют на практике в работе кадровых служб предприятий ФРГ, включают следующие элементы (признаки):

· образование;

· профессиональный опыт;

· поведение, манера держать себя –- презентация;

· целеустремленность и мотивация к нововведениям;

· ориентация на информацию и интеллектуальные способности к успеху;

· культура делового общения;

· общее соответствие должности.

Предприятия пользуются в большинстве случаев руководством по ведению собеседования перед приемом на работу. Оно состоит, в основном, из стандартных вопросов, позволяющих узнать кандидата с многих сторон. Преимущество такого опросника в том, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы. В опросник включены следующие позиции.

Приветствие и вхождение в собеседование.

· Приветствие кандидата и представление участников собеседования.

· Вопросы, помогающие создать благоприятную атмосферу, например, вопрос о том, как кандидат доехал, какие напитки предпочитает из тех, что стоят на столе.

Представление (презентация) предприятия и должности.

· Краткое сообщение об организации, ее рынках, активности.

· Информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.).

· Возможности служебного роста на этой должности.

3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы.

· Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном становлении.

· Почему Вы претендуете на это место?

· На чем основано доверие к нашей отрасли?

· Что особенно Вас интересует на нашем предприятии?

· Чем особенно раздражает Вас эта должность?

· Каковы Ваши ожидания от работы у нас?

4. Социальная и личностная подоплека. Возможные вопросы на этой стадии беседы.

· Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые стороны.

· Ваши наибольшие успехи и неудачи?

· Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена (муж)?

· Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)?

· Каким Вы характеризуете сами себя?

· На какой ступени профессионального развития Вы хотите находится через 5 лет?

· Что Вы читаете?

Условия трудового соглашения.

· Заработная плата.

· Время вступления в должность.

· Испытательный срок.

· Время работы — срок договора.

· Размер отпуска.

Заключение.

· Благодарность за беседу.

· Обозначение времени принятия решений по результатам собеседования.

Собеседование не является обязательным, но оно весьма желательно, даже если на вакантное место претендует один человек. Скажите, пожалуйста, почему время на собеседование не будет потрачено напрасно?

3.2.3. Собеседование с сотрудниками как альтернатива оценки по результатам

Альтернативой традиционным подходам к оценке персонала может служить разговор с сотрудником. Целью этого организованного разговора, проходящего в как можно более доброжелательной атмосфере, является обмен мнениями и обсуждение вопросов совместной работы. Эту форму оценки успехов в работе практикует уже много предприятий. Например фирма "Bosch" или "Hewlett Packard" используют в т.ч. "январские беседы". Предприятия, которые ищут новые методы работы с персоналом управления, знакомы с такой формой. Принципиальной основой разговора является диалог. разговор имеет смысл только тогда, когда он является "улицей с односторонним движением", когда сотрудник также как и руководитель, принимает участие в нем на равных. как показывает практика, такой разговор часто проходит на высоком уровне и с пользой для его участников.

В разговоре по подведению итогов работы и оценке степени достижения ее целей испытывают потребность, как показывает практика, многие сотрудники. в ходе этого собеседования выясняются новые возможности по содействию в развитии персонала и предлагаются новые идеи по организации труда и улучшении его результатов.

Как правило, такого диалога боятся больше "плохие" руководители, чем сотрудники. Они ждут от своих лидеров успешной управленческой деятельности. Неправильное поведение руководителя обсуждается открыто и таким образом осуществляется "мягкое" давление снизу. Таким образом собеседование с ним требует высокого уровня управленческой культуры на предприятии. Такая оценка носит взаимный характер. Поэтому и полезна для обеих сторон.

Пример (из фирмы "Bertelsmann"):

"Путеводитель по управлению" – Опросный лист для "январского собеседования"

Памятка руководителя для "январского собеседования":

– Управленческие кадры должны осознавать особую ответственность за выполнение своих управленческих задач и поэтому они оцениваются (квалифицируются) примерными отношениями и социальной присущей только им результативностью.

– Основная ориентация управленческих задач состоит в мотивации сотрудников.

– Управленцы должны развивать инициативу и творчество и действовать с ориентацией на результат и человека.

–Управленцы обязаны предоставлять самостоятельность действиям ответственных сотрудников при решении стоящих перед ними задач и принимать решения по пробуждению инициативы чувства ответственности, а также содействовать идентификации или отождествлению сотрудников с выполняемыми задачами.

– Своевременная т полная информированность сотрудников является предпосылкой их успешной работы.

– Руководитель обязан принимать во внимание личную мотивацию каждого своего сотрудника и искать пути взаимопонимания. Он должен прилагать усилия по ориентации отдельных мотиваций на общие цели организации в согласии и взаимопонимании с сотрудниками.

– Руководитель должен привлекать своих сотрудников для обсуждения перспективных планов организации.

 

Вопросы "январского" собеседования.

1. Как вы оцениваете сотрудничество, совместную работу с руководителем?

2. Как он заботится о сотрудничестве в своем подразделении?

3. Какова его готовность к принятию решений по специальным, не традиционным задачам?

4. Развивает ли он идеи, которые смогли бы улучшить трудовой процесс в подразделении?

5. Достаточно ли он вам полномочий делегирует для самостоятельного выполнения заданий, принятия по ним решений и ответственности за них?

6. Как он относится к делегированным Вам задачам, полномочиям, ответственности?

7. Информируют ли Вас своевременно и в полном объеме о том деле с которым вы встречаетесь в своей работе?

8. Заботится ли он о том, чтобы Вы могли разговаривать с ним непринужденно?

9. Прилагает ли он все усилия в рамках своих возможностей, если Вы пришли к нем с личной просьбой?

10. Прилагает ли он усилия о обеспечении возможного соответствия между общими целями и личными мотивами?

11. Содействует ли его отношение к Вам Вашей готовности использовать свои силы для успеха в работе?

12. Объясняет ли Вам руководитель влияние выполнения Ваших задач на достижение на достижение целей организации?

13. Обсуждает ли он с Вами Ваши задачи, как часто и подробно?

Подобного рода собеседования могут служить на предприятиях особой формой оценки сотрудников. Такие беседы содействуют выявлению резервов экономического роста на конкретных рабочих местах.