Монохромные культуры. Полихромные культуры

Деловые культуры подразделяются на полихромные и мо­нохромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются после­довательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.

Представители полихромных культур (азиатские, латиноа­мериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.

Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время — деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рас­сматривается как нарушение делового протокола. На пе­реговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.

Полихромные культуры (обычно полихромность дополня­ет высокую контекстуальность) относятся ко времени бо­лее свободно. Опоздание на 10—20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демон­страция значительности опоздавшего. Допускается пригла­шение на деловой завтрак или обед третьих лиц или парт­неров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае бе­седа может «скакать» с бизнеса на бизнес.

Пример. В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема вклю­чала приветственное обращение почетного гостя — видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00.

Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почет­ный гость. В 20.00 прием начался.

Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил чле­нов делегации. «Это не неуважение к Вам. Так здесь принято», - сказал он.

Согласно традициям начинать встречу или деловой завт­рак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешест­вия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу под­сознательно могут быть восприняты как бестактность.

Достижения – положение. В первом случае вас оценивают по вашим достижениям, во втором – по происхождению, родству, полу или возрасту, а также по связям и документам об образовании.

Отношение ко времени

Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэконо­мическое сотрудничество — это всегда координация дейст­вий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколь­ко правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех.

Задание. Представьте себе свое прошлое, настоящее и будущее в виде диаграммы, состоящей из трех кругов. Один из кругов отображает прошлое, два других - соответственно настоящее и будущее. Пожалуйста, нарисуйте эту диаграмму в прямоугольнике под текстом. Тот круг (или круги), который Вы считаете более важным(и) чем другие, пожалуйста, нарисуйте крупнее остальных. Если Вы считаете, что круги одинаковы по важности, пожалуйста, нарисуйте их одинаковыми. Если Вы считаете, что имеет место наложение во времени между двумя или всеми тремя кругами, пожалуйста, нарисуйте их пересекающимися.

Таблица 3‑39

Последовательное и синхронное время.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО	СИНХРОННО
Исполнять за один раз только одно дело. Договоренности надо точно придерживаться, планировать наперед и не опаздывать! Соблюдение временных графиков всегда важнее связей Преимущество имеет начальный план.	Исполнять сразу несколько дел. Сроки договоренностей ориентировочны, для важных партнеров есть время. Связи важнее соблюдения сроков. Преимущество имеет степень важности самой связи.

Таблица 3‑40

Приоритеты разного времени.

ПРОШЛОЕ	НАСТОЯЩЕЕ	БУДУЩЕЕ
1. Говорить об истории, происхождении семьи, образовании фирмы, нации. 2. Мотивация через перспективы на возврат «золотого времени». 3. Относиться с уважением к прародителям, предкам и пожилым людям. 4. Все видится в контексте традиций и истории.	1. Жизнь и развлечения в данное время - это самое важное. 2. Не иметь ничего против планов, но они почти не исполняются. 3. Проявлять активный интерес к актуальным отношениям, «здесь и сегодня».   4. Все оценивается под аспектом актуальной значимости и актуального стиля.	1. Много говорить о перспективах, потенциалах, ожиданиях, будущей работе. 2. С воодушевлением заниматься планированием и стратегией. 3. Проявлять большой интерес к молодежи и к потенциальному будущему. 4. Настоящее и прошлое используются часто для извлечения шансов на будущее.

 

Отношение к окружению

Можно выделить два основных направления. Первое – внутреннее управление – предполагает возможность управлять природой и окружением. Второе – внешнее управление – предполагает, что окружение влияет на нас. Здесь возможно направление гармонии с окружением и природой.

3.7. Подход Френсиса Фукуямы.

Fukuyama, Francis, Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. N.Y., Free Press, 1996)

ФРЭНСИС ФУКУЯMA. ДОВЕРИЕ. СОЦИАЛЬНЫЕ ДОБРОДЕТЕЛИ И СОЗИДАНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ

(Цит. По Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под редакцией В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. 640 стр., стр. 123-162)

Книга содержит оригинальную классификацию обществ, основа­нием для которой служит распространенность доверия. Последова­тельно выступая против противопоставления «западной» и «азиат­ской» моделей цивилизации, Ф.Фукуяма относит к группе «обществ с высоким уровнем доверия» такие внешне весьма разнородные страны, как Япония, США и Германия, в то время как не менее различающиеся Франция и Италия, Мексика и Бразилия, Китай и Тайвань, не говоря о странах Восточной Европы и бывшего СССР, определяются как «об­щества с низким уровнем доверия». Экономические успехи стран пер­вой группы были, по его мнению, достигнуты в условиях, когда действия государства лишь дополняли и координировали развитие общества, ос­новывавшееся на принципе доверия, а не пытались искусственно со­здать таковое, Напротив, общества с низким уровнем доверия отме­чены внутренней «десоциализацией», иногда на первый взгляд незамет­ной; они несут на себе печать семейной, клановой или групповой замк­нутости и в меньшей мере способны к стабильному и естественному развитию.

Как явствует из данной книги, один из важнейших уроков экономической жизни заключен в том, что благополучие нации, как и ее способность к конкуренции, обусловлено единственной всепроникающей культурной характеристикой — уровнем доверия, присущим данному обществу. <...>

Упадок социализированности имеет существенные последствия для американской демократии и, пожалуй, еще более важные — для экономики. Уже сейчас США расходуют на содержание поли­ции значительно больше, чем другие промышленно развитые государства, а количество заключенных в тюрьмах составляет более одного процента населения страны. И на юристов, обеспечиваю­щих гражданам возможность судиться друг с другом, в США тратят значительно больше, чем в странах Европы и в Японии. Обе эти статьи расходов, составляющие значительную часть валового внут­реннего продукта, представляют собой как бы прямой налог, воз­никающий из-за нарушения доверия в обществе. Закон, договор, эконо­мическая целесообразность необходимы, но не достаточны в каче­стве основы стабильности и благополучия постиндустриальных об­ществ; к ним следует добавить такие понятия, как принципы вза­имности, моральные обязательства, долг перед обществом и дове­рие, которые основаны на традициях и обычаях, а не на ра­циональном расчете. Все эти понятия в условиях современного об­щества — не анахронизмы, а необходимые условия его успешного развития. <...> Доверие не воплощено в компьютерных сетях и волоконно-оп­тических линиях связи. Хотя оно и предполагает обмен информаци­ей, оно отнюдь не сводится к информации. «Виртуальная» фирма может иметь самые обширные сведения обо всех своих поставщи­ках и подрядчиках, но если все они — мошенники, работать с ними будет тяжело, придется заключать множество контрактов и тратить время на их принудительное исполнение. В условиях отсутствия до­верия всегда будет иметься соблазн включить эти функции в струк­туру компании и тем самым вернуться к прежней иерархической системе организации.

Общества с высоким уровнем доверия (например, Япония) создали такие сети задолго до того, как набрала темп информационная революции; между тем общество с низким уровнем доверия, возможно, никогда не сможет восполь­зоваться преимуществами, открываемыми информационной тех­нологией. Общественный капитал оказывает важнейшее влияние на природу индустриального строя, которое только может оказать общество. Если люди, которым приходится работать на одном предпри­ятии, доверяют друг другу, ибо действуют в рамках общего комп­лекса этических норм, затраты на организацию совместного труда будут меньше. Подобное общество имеет большие возможности по внедрению новых форм организации, так как высокий уровень доверия открывает путь более разнообразным общественным от­ношениям. Поэтому именно американцы, с их большой склонно­стью к общественному поведению, стали первопроходцами в со­здании современных корпораций в конце XIX и в начале XX века, а японцы — в изучении возможностей сетей фирм уже в XX столе­тии.

По мнению япониста Рональ­да Дора, все общества можно разместить в той или иной части непрерывного спектра, на одном краю которого окажутся индиви­дуалистические англосаксонские страны — США, Великобритания, а на другом — Япония с ее коллективистской ориентацией**.

Однако такое противопоставление очевидно искажает реальное распределение общественного капитала по странам мира и отража­ет глубокое непонимание как японского, так и американского об­щества. В самом деле, существуют поистине индивидуалистиче­ские социумы, мало приспособленные к объединению в коллекти­вы. В таких обществах слабыми являются и семья, и доброволь­ные объединения; нередко наиболее крепкими сообществами оказываются преступные группировки. В качестве примеров можно назвать Россию и некоторые другие бывшие коммунистические страны, а также отдельные районы некоторых крупных городов США.

По сравнению с нынешней Россией более высокую способность к объединению обнаруживают общества фамилистические, в кото­рых основной (и нередко единственной) формой ассоциации яв­ляется семья и более широкие формы родственных союзов — роды и племена. В таких случаях добровольные объединения нередко слабы, так как люди, не связанные «кровным родством, не имеют ос­нований доверять друг другу. Примерами являются китайские об­щества — Тайвань, Гонконг и сама Китайская Народная Республи­ка; суть конфуцианства заключена в возвышении семейных уз над всеми другими социальными отношениями. Но такие же устои су­ществуют во Франции и в некоторых районах Италии. И хотя в этих странах фамилизм выражен не так ярко, как в Китае, все равно наблюдается дефицит доверия между людьми, не связанными род­ственными узами, а значит, и слабость добровольных объедине­ний. <...>

Существуют три основных пути социализации: первый основан на семейных и родственных узах, второй — на добровольном объ­единении, не зависящем от родства (он представлен учебными заведениями, клубами, профессиональными организациями); третий путь — это государство. Имеются и три соответствующие им формы организации экономической деятельности: семейное предприятие, корпорация с профессиональной системой управления и компа­ния, находящаяся в собственности или под опекой государства. Первый и третий пути, как выясняется, тесно связаны друг с дру­гом: культуры, в которых главный путь к объединению ~ это семейно-родственные связи, с большим трудом создают крупные и прочные экономические структуры и поэтому нуждаются в иници­ативе и поддержке правительства. С другой стороны, социумы, в которых имеются условия для создания добровольных объедине­ний, могут создавать большие экономические организации стихийно и не нуждаются для этого в помощи государства. <...>

На данном этапе своего развития семейные предприятия долж­ны решить важнейший вопрос: удерживать ли права контроля в рамках семьи, что нередко означает сохранение малых масштабов предприятия, или уступить их и стать фактически пассивными ак­ционерами. Если выбирается второй вариант, семейное предприя­тие превращается в современную корпорацию с соответствующей структурой. Владельцев-основателей фирмы сменяют менеджеры-профессионалы, отбираемые не по признаку родства, а по крите­риям компетентности в тех или иных аспектах управления. Пред­приятие становится институциональным субъектом, начинает жить своей жизнью, независимо от решений или действий того или иного отдельного лица. Принятие управленческих решений по мере необ­ходимости уступает место формальной организационной структу­ре, в которой четко обозначена сфера компетенции каждого на­чальника и руководителя. Наместо непосредственного подчинения хозяину фирмы приходит иерархическая структура начальников и руководителей среднего звена, ограждающая высшее руководство от потоков поступающей снизу информации. Наконец, управление крупным предприятием требует создания децентрализованного ме­ханизма принятия решений по подразделениям компании, кото­рые высшее руководство рассматривает как самостоятельные отде­ления со своими балансами. <...>

Вопрос о наличии стихийной, естественной способности к общению и объединению имеет особое значение, поскольку подобные традиционные этические устои и обычаи не могут быть приняты как некая данность. Богатое и развитое гражданское общество не обязательно возникает из логики успешной индустриализации. Наоборот, Япония, Германия и США стали ведущими мировыми промышленными державами во многом благодаря тому, что имели в достаточном количестве общественный капитал и естественную способность к общественному поведению, а не наоборот. Такие либеральные общества, как США, имеют тенденцию к индивидуа­лизму и потенциально губительной социальной разобщенности Имеются признаки того, что в США доверие и общественные ус­тои, обеспечившие величие и ведущее положение страны как ин­дустриальной державы, за последние полвека значительно ослаб­ли; … бывает, что с течением времени социум теряет обществен­ный капитал. Во Франции, где когда-то существовало развитое гражданское общество, оно было впоследствии погублено чрезмерно централизованной государственной системой. <...>

Здоровая капиталистическая экономика является крайне важ­ным фактором, поддерживающим стабильную либеральную демок­ратию. Конечно, она может сосуществовать и с авторитарным по­литическим режимом, как это происходит сегодня в КНР, а ранее отмечалось в Германии, Японии, Южной Корее, на Тайване и в Испании. Но в конечном итоге сам процесс индустриализации тре­бует более высокого уровня образования населения и более слож­ной системы разделения труда, а оба эти явления, как правило, содействуют развитию демократических политических институтов. В результате сегодня практически нет богатых капиталистических стран, которые одновременно не являются стабильными либераль­ными демократиями. Одной из основных проблем Польши, Венг­рии, России, Украины и других бывших коммунистических стран является то, что они попытались создать демократические полити­ческие институты, не обладая преимуществами функционирующей капиталистической экономики. Отсутствие частного предпринима­тельства, рынков и конкуренции не только приводит к усугубле­нию бедности, но и препятствует формированию крайне необхо­димых форм общественной поддержки для надлежащего функ­ционирования демократических институтов. <...>

Либеральное государство в любом случае является ограничен­ным государством, где пределы полномочий правительства четко определены сферой свободы личности. Для того, чтобы такое об­щество не превратилось в анархию или иную неуправляемую струк­туру, должны существовать возможности самоуправления на всех его уровнях. Такая система в конечном итоге зависит не только от правового регулирования, но и от самоограничения отдельных лич­ностей. Если они не способны проявлять терпимость и уважение друг к другу или не соблюдают ими же установленные законы, возникает нужда в сильном государстве, заставляющем их держать-

-157-

ся в определенных рамках. Если они не могут объединиться и действовать сообща ради достижения общих целей, необходимо актив­ное вмешательство государства для выполнения организующих функций, на которые сами они не способны. И наоборот, «отмирание государства», о котором писал Карл Маркс, возможно разве что в обществе с чрезвычайно большой способностью к добровольному объединению, где самоограничение и поведение в рамках установ­ленных норм возникают внутри общества, а не навязываются из­вне. Страна с небольшим общественным капиталом не только будет иметь мелкие, слабые и нерентабельные компании, она будет стра­дать от широкого распространения коррупции среди правительствен­ных чиновников и неэффективности системы государственного управления. Признаки подобного положения наблюдаются в Ита­лии, где видна прямая связь между раздробленностью общества и коррупцией, особенно по мере продвижения из северной и цент­ральной частей страны в южные регионы. <...>

Похоже, что в современном мире мы наблюдаем не только обуржуазивание прежней культуры воителей и замену страстей интере­сами, но и растущую «одухотворенность» (spiritualization) эконо­мической деятельности, наделение ее той соревновательной энерги­ей, которая прежде питала жизнь политическую. Зачастую люди поступают не в соответствии с интересами разумного увеличения полезности в ее узком понимании, но вкладывают в хозяйственную деятельность морально-нравственные ценности, присутствующие в общественной жизни. В Японии это произошло, когда самураи — представители класса воинов — разбогатели в обмен на утрату

- 160 -

своего социального статуса и занялись коммерческой деятельностью, но и в ней строго соблюдали бусидо — самурайский кодекс чести. Этот процесс можно наблюдать практически во всех тех промышленно развитых странах, где предпринимательская деятельность открыла возможности для применения энергии многих честолюби­вых людей, которые в прежние эпохи могли добиться признания, лишь развязав войну или революцию.

Новые примеры того, как капиталистическая экономика на­правляет борьбу за признание в мирное русло и тем самым играет важную роль в укреплении демократии, дают посткоммунистиче­ские страны Восточной Европы. Планы тоталитаризма предусмат­ривали уничтожение независимого гражданского общества и со­здание новой социалистической общности, в центре которой дол­жно было находиться государство. После падения этого в высшей степени искусственного образования не осталось практически ни­каких форм объединений, кроме семьи и национальности, да еще преступных сообществ и группировок. В отсутствие добровольных ассоциаций люди страстно потянулись к объединениям по фор­мальным признакам. Самой простой из них, позволявшей людям избежать чувства разобщенности, слабости и беззащитности перед лицом более мощных исторических сил, бушевавших вокруг, стали объединения по этническим признакам. В условиях развитого капита­лизма, где крепки позиции гражданского общества, наоборот, сама экономика является средоточием значительной части обществен­ной жизни. Люди, работающие в таких фирмах, как «Моторола», «Сименс», «Тойота», или даже в небольшой семейной химчистке, ощущают себя частью морально-нравственной системы, поглощающей немалую долю их энергии и тщеславия. Страны Восточной Европы, имеющие, пожалуй, наилучшие шансы стать поистине де­мократическими, — это Венгрия, Польша, Чехия, т. е. те, которые сохранили элементы гражданского общества на протяжении всего коммунистического периода и сравнительно быстро создали част­ный сектор в экономике. Однако и в этих странах существуют меж­этнические конфликты, связанные, например, со спорами Польши и Литвы в отношении Вильнюса или с территориальными претен­зиями Венгрии к соседним странам. Но эти конфликты пока не переросли в войны, потому что экономика дает достаточные аль­тернативные возможности для социального самоутверждения и объединения. <...>

Многие рассмотренные примеры служат предостережением про­тив чрезмерной централизации политической власти. Не только бывшие коммунистические страны страдают от слабого или ущер­бного характера их гражданского общества. Фамилистические со­циумы с низким уровнем доверия, сложившиеся в Китае, во Фран­ции и на юге Италии, являются плодом централизованных монар­хических режимов прошлых эпох (а во Франции и политики рес­публиканских правительств), которые в своем стремлении к без­раздельной власти подорвали самостоятельность и автономию про­межуточных общественных институтов. И наоборот, общества, в которых наблюдается относительно высокий уровень доверия, та­кие, как Япония и Германия, на протяжении значительного пери­ода своей прежней истории жили в условиях относительно децент­рализованной политической власти. В США ослабление автори­тета общественных объединений связано с укреплением государ­ства через систему судов и исполнительной власти. Обществен­ный капитал — что храповой механизм, в одну сторону поворачи­вается легко, а в обратную — никак; правительство может без тру­да растратить этот капитал, восстановить же его гораздо сложнее. Однако именно проблемам сохранения и накопления обществен­ного капитала будет уделяться главное внимание в ближайшем бу­дущем.

 

3.8. Т ипы корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

· степень цент­рализации управления,

· степень его формализации и

· объ­ект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.

На основе вышеназванных характеристик выделяются че­тыре типа корпоративной управленческой культуры, по­лучившие следующие условные названия: «Семья», «Уп­равляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голланд­ским ученым Фонсом Тромпенаарсом).

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низ­ка. Наиболее яркими представителями этих культур явля­ются США и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограничен­ным делегированием власти и отличаются высокой сте­пенью централизации в управлении. Степень формали­зации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой баш­не» (см. табл.).

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инку­батор» в наибольшей степени направлена на развитие лич­ности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенст­вования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после опреде­ления задачи подразумевает максимальную степень деле­гирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ори­ентацию. Здесь происходит детальное определение функ­циональных обязанностей для каждого работника на каж­дом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально про­писанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функ­ции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Сис­тема в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Таблица 3‑41

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень
Централизации	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Управления
Степень
Формализации	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Управления
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Некоторые страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ.	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Попытки насаждения в той или иной стране корпоратив­ной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и сте­реотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работ­ника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персо­нал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотруд­ники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994).

Таблица 3‑42

Характеристика четырех типов работы в фирме

	Семья	Эйфелева башня	Управляемая ракета	Инкубатор
Отношения между сотрудниками	Диффузные отношения к органическому целому, к которому испытываются чувства контакта(сопричастности).	Специфическая роль в механистической системе необходимого взаимодействия	Специфические задачи в социальной системе, ориентированной на совместные цели и задачи	Диффузное спонтанное отношение, вырастающее как следствие общего творческого процесса.
Отношение к авторитету	Статус приписывается фигуре отца, обладающего властью и находящегося в непосредственной близости	Статус приписывается вышестоящим лицам, обладающим властью, но располагающимся удаленно.	Статуса достигают члены проектных групп на основании их вклада в дело достижения целей.	Статус приобретают отдельные лица из-за их творческого потенциала.
Методы мышления и самообучения	Интуитивно, совокупно, 'туманно', с исправлением ошибок.	Логически, аналитически. вертикально и рационально- эффективно.	Проблемно- Ориентированно, профессионально, практически, интер- дисциплинарно	С ориентацией на процессы, творчески, по отношению к конкретной цели, инспиративно.
Отношения к людям	Члены семьи	«Человеческий материал».	Специалисты и эксперты.	«Со-созидатели», «творцы»
Методы изменения	. «Отец» меняет курс.	Изменяют правила и методы.	Если меняется цель, меняется способ ее достижения.	Импровизация и согласовывание.
Методы мотивации и вознаграждения	Внутреннее самоудовлетворение из- за его признания и уважения к 'отцу'.	Перемещение на лучшую должность,на большую роль.	Оплата или участие в доходе за работу и решение проблем.	Соучастие в процессе создания новых реальностей.
	Management by Subjectives.	Management by Job description.	Management by Objectives.	Management by Enthusiasm.
Критика и решение конфликтов	«Подставить другую щеку», сохранять лицо других, не терять интереса к борьбе за власть.	Критика бичует иррациональность., когда отсутствуют методы сглаживания конфликта.	Конструктивно, конкретно по отношению к решаемой задаче; затем признаются и исправляются ошибки.	Нужно вносить быстро творческие идеи, не препятствовать им.

 

Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald's в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.

В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.

Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испыты­вал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обрат­ного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И са­мое главное - создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в ответе за результаты деятельности всего филиала».

Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязан­ности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть слу­чаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный дол­госрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.

(Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предло­жил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место.

В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Фран­ции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья».

Отношения в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому центра­лизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразуме­вается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представ­ляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.

Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обыч­но вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответ­ственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.

Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.

Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык - это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?

3.9. Рекомендации по кросс-культурному менеджменту.

Учет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Понимание важности изучения кросскультурных поведен­ческих особенностей представителей различных националь­ных культур сегодня повсеместно признается в зарубеж­ной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну.

Умение определить, к какому типу управленческой культу­ры относится компания Ваших партнеров; какие поведен­ческие особенности людей вообще и бизнесменов в част­ности характерны для этой страны: как строятся в той или иной стране отношения между людьми: как относятся ко времени — все это поможет Вам выбрать правильную ли­нию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров.

Три важных правила кросскультурного менеджмента:

Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории. Не переставайте наблюдать и учиться.

Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для Вас страны, постарайтесь узнать больше об ее истории, религии, искусстве, традициях, быте.

Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искрен­не интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением, отмечайте поведенческие стереотипы, старайтесь зафикси­ровать их. Помните: в поведении не бывает мелочей.

Во-вторых, будьте максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему.

Помните, что традиции и критерии оценки норм поведе­ния сильно отличаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматрива­ется как серьезный проступок или даже преступление в другой. Старайтесь понять традиции партнера. Учитесь принимать нормы поведения партнера. Старайтесь никог­да не давать волю эмоциям.

Никогда — даже в отсутствие партнера — не позволяйте себе смеяться над его национальными традициями и нор­мами поведения. Ибо вечна истина: «Не судите, да не су­димы будете».

В-третьих, помните русскую пословицу: «В чужой монас­тырь со своим уставом не ходят».

Наблюдая незнакомую Вам культуру и традиции Вашего партнера, отмечая непривычные для Вас аспекты поведе­ния в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру и стереотипы поведения. Ста­райтесь вести себя «как все». Старайтесь быть «как все».

 

Вопросы и задания.

11. Опишите основные концепции и уровни культуры.

12. Каковы три тенденции современной культурологи?

13. Опишите типологию культуры по Шайну.

14. Что такое стереотипы, автостереотипы и гетеростереотипы? Приведите примеры. Насколько стереотипы, приведенные в пособии соответствуют Вашим представлениям?

15. Что такое корпоративная и профессиональная культура? Приведите примеры.

16. Что такое «культурный шок»?

17. Опишите подход Герта Хофстеда к описанию национальной культуры.

18. Каковы культурные переменные и их вариации в разных культурах по Лэйну и Дистефано?

19. Опишите подход Клукона – Стродбека к описанию национальной культуры.

20. Опишите подход Хампден-Тернера – Тромпенаарса к описанию национальной культуры.

21. Опишите четыре типа корпоративной культуры по Ф. Тромпенаарсу.