Методы прогнозирования в производственном менеджменте.

Методы прогнозирования делятся:

1-Качественные – обработка данных экспертных опросов (основаны на опыте, оценках, суждениях экспертов);

2-Методы анализа временных рядов – будущее является функцией прошлого, то есть прогноз базируется на данных прошлых периодов;

3-Методы причинно-следственного моделирования – прогноз определяется зависимостью между прогнозируемым показателем и какими-либо другими факторами, будущие значения которых известны.

Качественные:

1) «Корни травы» - объединение прогнозов на местах Ft=ΣFti

Во многом субъективные.

2) методы группового принятия решений на совещаниях

Прогноз- как согласованное мнение большинства о предмете прогноза

Достоинство – быстрое получение результата

Недостаток – возможность влияния экспертов друг на друга

3) формальные методы экспертного оценивания

4) метод Дельфи

Ключевая особенность – автономность работы экспертов

На первом этапе проводится формальное описание проблемной ситуации и разрабатывается опросник для экспертов. Затем комплект материалов отправляется каждому эксперту, который проводит соответствующую оценку. Часто оценки должны сопровождаться документацией. После получения всех анкет производится обработка результатов, которые направляются экспертам. На втором туре эксперт может:

1-отстаивать свое собственное мнение, дополнительно его аргументировав

2-может согласиться с мнением других экспертов, поняв аргументацию этих мнений.

Т.о. проводится несколько туров экспертизы до тех пор пока большая часть экспертов не придет к единому мнению.

Методы анализа временных рядов обычно предполагают декомпозицию временного ряда и покомпонентное прогнозирование.

Метод декомпозиции временного ряда

Метод декомпозиции учитывает, что в реальном спросе на товар имеется несколько компонентов, которые необходимо прогнозировать отдельно. Таким образом, общий прогноз спроса будет состоять из нескольких компонент.

При анализе временных рядов учитываются следующие компоненты (при прогнозировании спроса):

1)средний спрос;

2) тренд;

3)циклические колебания;

4)сезонные колебания;

5)автокорреляция;

6)случайные колебания.

Сезонные колебания – периодические колебания спроса в течение года, связанные с сезонным характером использования товара. Обычно сезонные колебания описываются через индексы сезонности.

Тренд отражает долгосрочную тенденцию изменения спроса, которая описывается монотонной функцией. Трендовый анализ обычно использует метод наименьших квадратов для получения формулы функции тренда.

Циклические колебания отражают долгосрочную тенденцию, описываемую периодической функцией.

Автокорреляция отражает зависимость спроса на товар в период t от спроса на этот же товар в нескольких предыдущих периодах.

Случайная компонента спроса напрямую не может быть спрогнозирована, но она важна для проверки достоверности прогноза.

После построения модели, на основании которой прогнозируется спрос, величины остатков (разница между фактическим значением спроса и спрогнозированным по модели значением) должны представлять собой случайную величину, как правило, с нормальным распределением. Если невозможно таким образом описать остатки, то модель объяснила не все регулярные компоненты спроса.

 

 

 

 

Агрегатное планирование производственных систем - сущность и основные стратегии

Агрегатный план - план производства в укрупненных показателях, разрабатываемый как правило на годовой период в помесячном разрезе. В агрегатном плане продукция одного типа, производимая в едином техпроцессе, не разделена по номенклатурным позициям – указывается только общее количество выпускаемой продукции.

Основная цель агрегатного планирования – обеспечить соответствие производственных возможностей меняющемуся спросу на товар. Проблема состоит в том, что производственная мощность является постоянной величиной, тогда как спрос на товар как правило изменяется (например, вследствие общих тенденций роста отрасли, или сезонных колебаний). И в процессе агрегатного планирования следует определить, за счет изменения каких параметров производства будет возможно удовлетворить спрос.

Основные параметры агрегатного плана:

- объем производства (выпуска) – всего, собственными силами и по субподряду;

- объем сбыта;

-запасы готовой продукции на складах;

– параметры, определяющие производственную мощность (численность основных и временно привлеченных рабочих)

- параметры загруженности производственной мощности (плановые простои и сверхурочные работы).

Методы агрегатного планирования.

1. Метод проб и ошибок (эмпирический). Предполагает практическое использование разных стратегий в каком либо периоде времени с сопоставлением фактических затрат. Выбирается такая стратегия, которая обеспечивает наименьшие затраты.

2. Табличные методы. Для каждого из приемлемых вариантов стратегии на основе имеющегося прогноза спроса и данных о производственной мощности, рассчитываются суммарные годовые дополнительные затраты в табличной форме. Выбирается стратегия с минимальным значением затрат. Недостаток –невозможно проверить все комбинации стратегий, вариантов которых может быть не-сколько сотен.

3.Методы линейного программирования.

В общем случае, задача агрегатного планирования может быть представлена как каноническая задача линейного программирования, в которой

- переменными являются все изменяемые параметры агрегатного плана (численность рабочих, выпуск по субподряду, сверхурочные часы, простои, …)

- целевой функцией, подлежащей оптимизации является функция, выражающая суммарные годовые затраты, связанные с реализацией агрегатного плана;

- ограничениями устанавливается: параметры отдельных переменных не должны выходить за физические пределы (например, остатки склада не должны превышать вместимость, количество сверхурочных часов не может быть больше установленного законодательно значения и т.д.).

В качестве важнейшего базового ограничения выступает условие удовлетворения спроса, то есть спрос на продукцию должен быть равен продажам (за счет всего выпуска, и выдачи остатков со склада).

4 Методы имитационного моделирования. Более точные, но требуют высокой квалификации аналитиков.

 

Краткосрочное производственное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;

ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;

ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами. Пусть поток работ проходит последовательно через несколько операционных узлов (например, станков). Условием эффективной загрузки этих узлов является минимизация суммарных простоев.

Рассмотрим простейший случай, когда имеются только два узла (станка).

Из условия минимизации простоя первого узла, следует располагать работы в порядке уменьшения продолжительности их выполнения на втором узле.

Из условия минимизации простоя второго узла, необходимо добиться роста продолжительности их выполнения на первом узле.

Для выполнения этих двух условий пользуются правилом Джонсона.

- из всей последовательности выбирается работа с наименьшим временем выполнения, не важно, на каком станке.

- если такая работа оказалась на первом станке, то ее ставят в начало последовательности, если на втором, то в конец.

- распределенную работу вычеркивают,

- снова запускается тот же алгоритм. Следующую распределяемую работу ставят

* либо в начало последовательности, но после уже распределенных в начало работ,

* либо в конец последовательности, но перед уже распределенными в конец работами.

Предположим, что станков больше двух.

Метод Кемпбела предполагает сведение задачи к задаче Джонсона, путем условного объединения станков.

Например, если имеется три станка, то возможны два варианта:

1. объединить 1 и 2 станок, 3- отдельно.

2. 1 станок отдельно, 2 и 3 объединить.

При применении правила Джонсона получатся два варианта последовательности запуска работ, из которых нужно выбрать вариант с минимальными простоями (или минимальным временем выполнения всей последовательности работ)

Понятно, что при увеличении количества станков, количество вариантов прогрессирующе возрастает, что усложняет использование метода.

Поэтому, для большого количества станков используют метод Петрова-Соколицына.

Данный метод является эвристическим. С его помощью в большинстве случаев (но не во всех) будет получена оптимальная последовательность работ.

Петров и Соколицын доказали, что оптимальная последовательность работ будет чаще всего наблюдаться в одном из трех случаев:

*в случае распределения работ в порядке возрастания суммы времени выполнения от первого до предпоследнего станка;

*в случае распределения работ в порядке убывания суммы времени выполнения от второго до последнего станка;

*в случае распределения работ в порядке убывания разницы между временем выполнения на первом и на последнем станке.

Если эта разница отрицательная, тогда добавляется еще один случай: распределение работ в порядке убывания модуля разности.

Таким образом, следует определить три (или четыре) возможных последовательности выполнения работ. Затем, по каждой последовательности следует рассчитать суммарное время простоя станков (или общее время выполнения всех работ) и выбрать такую последовательность, которая обеспечивает минимальное время простоя и выполнения всех работ.