ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ

ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ

АКАДЕМИЯ»

 

Кафедра менеджмента и права

 

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Зав.кафедрой, к.э.н.,

 

_________________А.К. Осипов

 

«______» ______________2007г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Разработка стратегии повышения конкурентоспособности ОАО «Агрокомплекс» Воткинского района УР»

 

Специальность 080502 Экономика и управление на предприятии АПК

 

Дипломник_______________________________________

Научный руководитель_________________________________

Рецензент__________________________________________

Консультанты:

По экономико-математическому

моделированию, к.э.н._________________________________

 

Ижевск 2007

Содержание

Введение ……………………………………………………………………5

1. Теоретические основы разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия …………………………………………. 8

1.1 Сущность стратегической конкурентоспособности. ………………8

1.2 Основные условия достижения конкурентных преимуществ…….16

1.3 Выбор конкурентных стратегий …………………………………….21

1.4 Особенности стратегического управления в АПК…………………24

2. Организационный и финансово-экономический анализ ОАО «Агрокомплекс» ………………………………………………………………...27

2.1 Краткая характеристика хозяйства………………………………….27

2.2 Анализ системы управления………………………………………...28

2.3 Размеры производства и специализация хозяйства…………..........29

2.4 Земельные ресурсы……………………………………………..........33

2.5 Эффективность использования трудовых ресурсов ………………34

2.6 Обеспеченность ОАО «Агрокомплекс» основными и оборотными средствами……………………………………………………………………….38

2.7 Анализ себестоимости основных видов продукции ………………43

2.8 Анализ результатов хозяйственной деятельности ОАО «Агрокомплекс»…………………………………………………………………45

2.9 Оценка относительных показателей ликвидности и платежеспособ-

ности ………………………………………………………………………48

3. Стратегический анализ деятельности ОАО «Агрокомплекс»………55

3.1 Анализ внешней среды организации……………………………….55

3.1.1 Анализ макроокружения…………………………………………55

3.1.2 Анализ конкурентной среды………………………………..........57

3.2 Анализ внутренней среды…………………………………………...62

3.3 SWOT –анализ………………………………………………….........64

4. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности организации………………………………………………………………………66

4.1 Алгоритм выбора стратегии повышения конкурентоспособности организации………………………………………………………………………66

4.2 Конкурентные преимущества организации…………………...........69

4.3 Оценка конкурентоспособности продукции………………………..70

4.4 Оценка конкурентоспособности персонала…………………...........74

4.5 Разработка комплекса мероприятий по ликвидации стратегических разрывов………………………………………………………………………….76

4.6 Экономико-математическая модель снижения себестоимости продукции скотоводства…………………………………………………...........81

4.7 Оценка эффективности предложенных мероприятий………...........84

Выводы и предложения…………………………………………………..88

Список использованных источников литературы ……………………...90

Приложения ………………………………………………………………94

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики, постоянно растущей конкуренции определение и достижение конкурентных преимуществ на предприятии приобретает все большее значение.

Конкурентные преимущества характеризуются положением организации на рынке, позволяющем ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Проведение рыночных реформ в отраслях народного хозяйства, в том числе и сельскохозяйственного производства, и предоставление полной самостоятельности экономическим субъектам в решении вопросов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности во многом влияют на общее положение организаций в рыночной среде. В настоящее время любой организации, чтобы обеспечить свое выживание на рынке, необходимо постоянно стремиться к совершенству во всех областях своей деятельности. [12, с.- 3]

Чтобы удержаться на рынке и получать от своей деятельности прибыль организация должна быть конкурентоспособной, то есть обладать положительными характеристиками, отличающими ее от других подобных организаций.

Повышение конкурентоспособности товаров, организаций, страны в целом является актуальной проблемой. По оценке Всемирного экономического форума, в 2003 году Россия по конкурентоспособности занимала 65-е место среди 80 стран (или 70-е среди 102 стран). В последние годы рейтинг России по этому комплексному показателю неуклонно снижается. Актуальность проблемы возрастает еще с предстоящим присоединением России к Всемирной торговой организации, резко усиливающей международную конкуренцию на всех рынках, в том числе и на сельскохозяйственных. [41, с.- 32]

В настоящее время в России ведется работа по реализации национального проекта «Развитие АПК», одной из задач которого является повышение конкурентоспособности продукции сельского хозяйства. Уже решен целый ряд важных вопросов, касающихся бюджетной, кредитно-финансовой, налоговой политики, таможенно - тарифного регулирования, которые во многом облегчат деятельность сельхозпроизводителей всех категорий.

Цель данной дипломной работы заключается в разработке стратегии повышения конкурентоспособности конкретной организации, функционирующей в условиях рынка. Объектом исследования является ОАО «Агрокомплекс» Воткинского района Удмуртской Республики. Предмет исследования: система управления эффективностью производства и реализации продукции.

К основным задачам исследования относятся:

- раскрытие сущности, особенностей стратегического управления конкурентоспособностью продукции и организации;

- определение условий достижения конкурентных преимуществ;

- приведение краткой организационно-правовой и экономической характеристики хозяйства;

- определение внутренних и внешних резервов повышения конкурентоспособности организации;

- составление плана мероприятий стратегического развития организации. [6, с.- 14]

Дипломная работа состоит из 4-х частей. В первой части раскрыты теоретические понятия стратегической конкурентоспособности. Также здесь же приведены основные условия достижения конкурентных преимуществ и выбора конкурентных стратегий. Во второй части кратко отражен организационный и финансово-экономический анализ ОАО «Агрокомплекс». В остальных двух частях отражена оценка конкурентоспособности на примере ОАО «Агрокомплекс», разработка стратегии по ее повышению, экономико-математическая модель оптимизации деятельности организации и рассчитана эффективность указанных мероприятий.

Для написания дипломной работы были использованы данные, характеризующие деятельность организации в период с 2004 по 2006 года.

 

 

1. Теоретические основы разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

 

1.1 Сущность стратегической конкурентоспособности.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становиться не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее посредников.

Конкурентоспособность объекта – это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами, соперничать) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время.

Конкурентоспособность может проявляться у любого объекта: биологического, технического, социально-экономического. Например, высокая конкурентоспособность менеджера определяется его способностью выполнять лучше, конкурента, соперника, конкретную работу по критериям качества, эффективности, сроков и правовой надежности.

Конкурентоспособность товара – это степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными товарами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность товара выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными товарами на данном рынке. Конкурентоспособность товара является главным исходным фактором увеличения доли рынка и роста прибыли от его продажи, улучшения экономического положения организации и других показателей.

Конкурентоспособность организации – способность производить конкурентоспособный товар или услугу.

Конкурентоспособность может быть стратегической или фактической на глобальном (мировом), национальном, региональном и местном рынках.

Стратегическая конкурентоспособность определяет потенциальную способность данного объекта конкурировать с аналогичными объектами в будущем на запланированном рынке. При прогнозировании стратегической конкурентоспособности объект может быть в двух формах:

1. материальной, когда будет совершенствоваться существующий объект в соответствии с нормативами конкурентоспособности;

2. виртуальной, на бумажных или электронных носителях, когда создается новый объект, отвечающий требованиям стратегической конкурентоспособности в год «выхода» объекта на конкурентный рынок.

Таким образом, в любом случае объект будет развиваться по нормативам стратегической конкурентоспособности.

Исходя из рассмотренных понятий, конкурентоспособность интегрирует в себе параметры (факторы), характеризующие качество правовой системы и рыночной инфраструктуры, эффективность конкурентных преимуществ, качество объекта, его ресурсоемкость за жизненный цикл, качество и продолжительность различных процессов. Например, на уровне организации улучшение этих параметров приведет к увеличению объема продаж и прибыли, направляемой на развитие общества, организации и каждой личности. На уровне региона и страны улучшение этих параметров, в конечном счете, ведет к улучшению качества жизни населения.

Взаимосвязь рыночных факторов, стратегической и фактической конкурентоспособности объектов (персонала, товара, организации, отрасли, региона, страны) показаны на рисунке 1.

 

стратегические возможности субъекта (собственника)		стратегические требования (потребности) рынка

 

комплексное обеспечение процессов в системе

нормативы стратегической конкурентоспособности объекта

внешняя среда (макро-, мезо-, микросреда)

Процессы (информационные,образовательные, инновационные, логистические, производственные, управленческие, социальные, экономические, маркетинговые и другие) по переработке входа системы в ее выход

Фактическая конкурентоспособность объекта на конкретном рынке

Уровень жизни работника (населения региона, страны)

Рис.1. Взаимосвязи рыночных факторов, стратегической и фактической конкурентоспособности объектов

 

Для каждого объекта управления (персонала, товара, организации и так далее) характерны все перечисленные на рисунке 1 элементы, они будут одинаковыми по форме, но по содержанию будут существенно отличаться.

Для прогнозирования стратегической конкурентоспособности объекта необходимо строить «дерево целей» (показателей конкурентоспособности) и прогнозировать каждый параметр конкурентоспособности в отдельности. В настоящее время стратегическая конкурентоспособность, ни для каких объектов не прогнозируется. Анализируется только фактическая конкурентоспособность 80 стран (по методике Всемирного экономического форума), отдельных компаний (фирм, организаций, предприятий) и товаров. Теория стратегической конкурентоспособности отсутствует.

Взаимосвязи конкурентоспособности внешней среды (страны, региона, города), организации и товаров, потенциала внешней среды и организации, рентабельности и устойчивости ее функционирования показаны на рисунке 2.

По этой концепции главным в обеспечении конкурентоспособности любых объектов как первого условия достижения высоких конечных результатов (прибыльности, устойчивости, комплексности развития, качества жизни) является повышение качества управления. Как уже было отмечено, качество управления можно повысить путем анализа механизмов действия экономических законов и законов организации, соблюдения научных подходов и принципов, применения современных методов и моделей.

 

 

7. Прибыльность и рентабельность функционирования организации

 

8. Финансовая устойчивость организации

 

9. Потенциал развития организации

 

10. Комплексная безопасность организации

 

6. Конкурентоспособность организации

5.Конкуренто-способность товаров и услуг организации

4.Конкуренто-способность внешней среды организации

 

 

Факторы внутренней средыФакторы внешней среды

Использование внутренних Использование внешних ресурсов организации ресурсов организации

3.Потенциал организации

2.Потенциал внешней среды

1. Качество управления

Рис.2. Взаимосвязи потенциала и конкурентоспособности организации от конечных результатов ее функционирования

 

Управление конкурентоспособностью товаров и организации можно осуществлять на основе соблюдения следующих принципов:

1. Анализ механизмов действия экономических законов (закона спроса и предложения, закона возвышения потребностей человека, закона эффекта масштаба, закона конкуренции, закона экономии времени, закона убывающей доходности и другие).

2. Анализ механизма действия законов организации, структур и процессов (закона композиции для построения «дерева целей», закона пропорциональности, синергии, самосохранения, развития и другие).

3. Соблюдение требований совокупности научных подходов к управлению (прежде всего системного, комплексного, маркетингового, функционального, поведенческого, структурного, воспроизводственного).

4. Соблюдение ранее рассмотренных принципов управления различными объектами.

5. Ориентация на конкретные рынки и потребности.

6. Применение современных информационных технологий для системной и комплексной автоматизации управления.

7. Применение современных методов анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, динамического программирования).

8. Ориентация на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью.

9. Экономические и управленческие факторы функционирования организации не должны входить в формулу оценки конкурентоспособности организации, так как управленческие факторы служат условием обеспечения конкурентоспособности организации, а экономические – результатом управления конкурентоспособностью продукции (при хорошей работе будет повышение конкурентоспособности, при плохой – снижение, что наблюдается сейчас в российской экономике).

10. Конструкция формул (моделей) для оценки конкурентоспособности объектов должна учитывать весомость входящих в них факторов (показателей, аргументов).

11. Включаемые в формулу (модель) факторы (показатели) преимущественно должны быть удельными или относительными.

12. В системе управления конкурентоспособностью объектов должны быть стратегический маркетинг (первая общая функция), мотивация и регулирование (последняя общая функция, устанавливающая обратную связь потребителей и внешней среды с разработчиками и изготовителями товаров). Между этими функциями должны быть общие функции по планированию, организации процессов, учету и контролю выполнения планов и оперативных заданий.

Перечисленный набор принципов управления конкурентоспособностью товаров и организации являются примерными, но без их соблюдения невозможно обеспечить конкурентоспособность. Исходя из конкретной ситуации, организация может дополнить этот набор принципов.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ, предполагает анализ отношений соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект-это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект-это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект-это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества в основе своей вытекают из усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения – это не только новые технологии, но и новые методы, и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.

Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целую систему ценностей.

Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Джозеф Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать свои старые преимущества, чтобы создать новые.

Существует две возможности создания конкурентных преимуществ. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удержать его достаточно долго.

В сущности, конкурентоспособность – это все, что обеспечивает товару (или торговой марке) сравнительные преимущества относительно подобных товаров (марок) других производителей. Именно наличие таких преимуществ определяет возможные объемы продаж, поскольку любой нормальный человек, становясь участником рыночного обмена, стремится получить большее за меньшее. [41, с.- 267]

 

1.2 Основные условия достижения конкурентных преимуществ

 

Главными причинами, вызывающими конкуренцию, видимо, следует считать следующие две особенности, характерные для рыночной экономики, в основе которой лежат отношения обмена. Это свобода выбора для потребителя (что и у кого приобрести) и свобода выбора для производителя (что и кому предложить). И тот и другой при этом несут полную и личную ответственность за возможные последствия этого выбора.

Конкуренция – это явление достаточно сложное и многообразное. Поэтому проявляется она в самых различных видах и формах.

По форме различают следующие виды конкуренции:

· Функциональная:среди товаров, различных по исполнению, но удовлетворяющих определенную потребность;

· Видовая: среди товаров одной группы, различающихся по каким-то важным для потребителя параметрам;

· Предметная: среди одинаковых по назначению, но отличающихся качеством изготовления товаров различных производителей, поэтому иногда ее называют межфирменной.

По методам различают между собой такие способы конкуренции, как:

· Ценовая:товар предлагается по цене ниже, чем у конкурентов. Это привлекательно, прежде всего, для тех потребителей, которых относят к категории «чувствительных к цене». В долгосрочном плане активная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка и, следовательно, как бумеранг «бьет» и по тем, кто ее применяет. Поэтому в современной практике ценовая конкуренция обычно используется только фирмами-аутсайдерами при проникновении на уже «занятые» рынки. Такая конкуренция может иметь место как скрытая, если на рынок вводится новый товар с явно лучшими потребительскими свойствами и при этом непропорционально мало увеличившейся ценой, и прямая, если просто объявляется о снижении цен.

· Неценоваяконкуренция обычно имеет место на основе предложения товара лучшего качества либо предоставления более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным увеличением цен. Такой подход привлекает потребителей, которым важнее получить именно то, что они хотят, а цена при этом доминирующим фактором для них не является.

Сегодня под конкурентоспособностью следует понимать не столько особые свойства конкретного товара, сколько наличие у предприятия самой способности такие товары производить.

Иными словами, производитель должен быть конкурентоспособным в области разработки, сокращения сроков освоения производства и выведения на рынок новых товаров, иметь преимущества по уровню технологий, а также способности «приложить» к своему товару определенный комплекс дополнительных сервисных услуг.

Очевидно, что это требует соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах и тому подобное. Устойчивая конкурентоспособность предприятия, таким образом,- это не результат случайного сочетания обстоятельств (что, однако, не исключено), а скорее следствие целенаправленных усилий. Причем усилий, как со стороны его менеджеров, так и рядовых работников, ибо ни одно предприятие не сможет сделать большего чем-то, на что способны работающие на нем люди.

В связи с этим ряд специалистов предсказывают, что будет происходить смещение от привычных методов массового маркетинга к персонифицированному (под конкретного клиента), от рекламного монолога производителя – к диалогу и сотрудничеству с потребителями.

Все это говорит о важности выработки новых подходов к управлению и необходимости переоценки классической теории маркетинга. Очевидно, что именно адекватность методов управления новым рыночным реалиям и будет определять конкурентные позиции любого предприятия и, в конечном счете - его успешность.

В основе успеха или неудачи товара на рынке всегда лежит характерное для него соотношение – цена/ качество (полезность).

Чувствительность к цене потребителей может изменяться в зависимости от ряда факторов. Покупатель менее чувствителен к цене, если:

· товар обладает особыми, уникальными, и при этом важными для покупателя свойствами;

· покупатель не знает о существовании аналогов и товаров-заменителей;

· цена невелика в сравнении с доходом покупателя;

· он делит ее с другими покупателями;

· товар используется совместно с ранее приобретенными товарами;

· нет возможности создать запасы товара впрок.

Достижение конкурентоспособности по цене всегда напрямую связано с наличием у производителя способности производить товар стандартного качества дешевле (с меньшими издержками), чем другие. Это требует от менеджеров предприятия, ориентированного на достижение ценовой конкурентоспособности, наличия ряда специфических навыков и знаний.

К их числу можно отнести:

· Управление затратами: ориентация менеджеров и персонала на экономию и сокращение затрат.

· Бюджетирование, контроллинг: использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов.

· Специализация: возможность накопления уникального опыта, квалификации, использование высокоэффективного специализированного оборудования.

· Эффект масштаба производства: установлено, что в машиностроении, например, увеличение по объемам в два раза приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 20%.

· Технологическое превосходство: более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции.

· АВС - анализ: производство стандартной продукции, удовлетворяющей «базовые» потребности, с обоснованием только затрат, которые обеспечивают достижение основных потребительских свойств (подобная методика давно известна в России под названием ФСА – функционально-стоимостной анализ).

Конкурентоспособность производителя по товару связана, с наличием у него способности обеспечивать в своем товаре присутствие отличий, значимых для потребителей и выгодно представляющих его на фоне товаров других производителей.

Чтобы измерить потребительскую стоимость, надо понять систему ценностей покупателя. К тому же будут иметь значение актуальность товара и время, так как шкала ценностей у потребителей может претерпевать изменения во времени.

Таким образом, одно и то же изделие может получить разные оценки у различных групп потребителей в зависимости от способа, времени и места его применения.

Поэтому обязательной процедурой при определении потребительной стоимости является установление относительной значимости свойств изделия для конкретного потребителя (группы потребителей).

Оценка уровня потребительной стоимости товара может осуществляться путем:

· Выделения его ключевых свойств и функций;

· Их ранжирования с точки зрения значимости для потребителя;

· Оценки их соответствия реальным условиям эксплуатации;

· Сравнения уровня достигнутых свойств изделия с уровнем, желательным для потребителя;

· Формирования интегрированной оценки рыночной привлекательности товара.

То, о чем говорилось выше, определяет для производителя, желающего дифференцировать свое предложение, наличие способности использовать следующие факторы:

· «Близость к потребителю»: производитель хорошо представляет себе систему ценностей потребителя, а также его мотивы при выборе и приобретении товаров и способен учитывать их малейшие изменения.

· Репутация, марка: продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им является престижным.

· Инновационный потенциал: производитель способен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов.

· Технологическое преимущество: обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотехнологичные и эмоционально привлекательные товары с уникальными свойствами (на основе «технологических прорывов»).

· Управление разработками: умение быстрее других создавать и выводить на рынок новые товары.

· Гибкость производства: возможность быстрой переналадки оборудования и изменения организации труда. [ 8, с.- 16]

1.3 Выбор конкурентных стратегий

 

Конкурентное преимущество всегда относительно, так как выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее «близких» по объемам производства, масштабам деятельности).

Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая наилучшим качеством, она может стать как «лидером рынка», так и «делателем цен».

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен в случае «втягивания» фирмы в ценовую конкуренцию.

Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разное происхождение и природу.

В первом случае речь идет о лучшем понимании потребителя и маркетинговых ноу-хау. Второй случай – это ноу-хау производственные, технологические и организационные.

Ключевым при выборе стратегии всегда является простой вопрос: «На чем мы можем прорваться?»

· Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получить прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях «ценовых войн». Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большого уровня инвестиций в развитии технологий. Стратегия доминирования по издержкам предполагает:

- лучшую систему управления затратами;

- лучшие по эффективности технологии;

- возможность экономить на масштабах производства;

- производственные ноу-хау;

- менеджмент «низких затрат».

· Дифференциацияпредполагает придание товару отличительных свойств и может основываться на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности и тому подобное. Ключевая задача для любой желающей достичь конкурентоспособности фирмы – создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большой рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять высокую цену и оплатить таким образом повышенные затраты фирмы на разработку и освоение производства таких товаров. Таким образом, стратегия дифференциации включает:

- лучшее понимание потребностей клиентов;

- марку с высокой репутацией;

- эксклюзивность;

- лучший сервис;

- ориентацию на создание устойчивых предпочтений клиентов;

- маркетинговые ноу-хау;

- менеджмент «лучших достижений».

· Концентрация (специализация) означает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты («ниши») рынка с тем, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам. Она позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю рынка в целом. Такой подход наиболее приемлем, прежде всего для небольших компаний, которые не могут претендовать на охват рынка в целом. В основе стратегии концентрации (специализации) лежат:

- близость к клиенту;

- глубокая квалификация в узких областях;

- капитал компетентности (ноу-хау специалиста);

- менеджмент «рыночных ниш» (белых пятен).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает высокую техническую компетентность специалистов, стабильные инвестиции и развитие производства, жесткий контроль над закупками и сбытом, простые в изготовлении, стандартные товары. Основную роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие преимуществ в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевым фактором считается способность всех подразделений фирмы к координации действий и гибкая система управления.

Стратегия концентрации предполагает те же особенности, что и стратегия дифференциации, но применительно к одному конкретному сегменту рынка.

Ф. Котлер, исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре возможные стратегии конкуренции: «лидер рынка»; «бросающий вызов»; «следующий за лидером»; «нишер» (специалист).

В последнее время используется еще одна разновидность конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».

Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ. Требуется ориентация на создание особых ресурсов, создаваемых компетенцией работников предприятия, и такой их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. [8, с. – 25]

1.4 Особенности стратегического управления в АПК

 

Система управления агропромышленным комплексом России еще недостаточно эффективна, требует постоянного и планомерного совершенствования ее на всех уровнях управления – от федерального до районного. Достигнуть оптимального соотношения между различными управленческими уровнями возможно при установлении гармоничных отношений между федеральными и региональными уровнями, районными и руководством предприятий.

Эволюция теории и практики управления нашла свое отражение во многих проявлениях. В 30-е годы ХХ века была разработана теория «человеческих отношений», получившая продолжение в 40-60-е годы, доказавшая существенное влияние на развитие теории организаций как социальных систем на использование социологии в управлении, но, к сожалению, не нашла должной поддержки в советской экономике. При проведении рыночных реформ в России в 1990-е годы эта теория, основанная на психологии по