Факторы развития управленческих компетенций руководителей-лидеров

Ссылка на журнал //Экономика устойчивого развития № 3, 2010, с.38-46

 

Кириллова Ольга Григорьевна, канд. экон. наук, должность: доцент, (г. Краснодар)

Для повышения производительности труда и реализации творческого потенциала персонала необходимы в первую очередь инновационные подходы к оценке деятельности руководителя организации, в том числе и персонала. Российские руководители, предприниматели и ученые уже понимают, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. В современном мире конкурентоспособность исключительно зависит от таких инструментов управления как качество, результативность и гибкость человеческих ресурсов. На практике руководитель должен уметь выбрать наилучшие пути и методы для развития компетенций, обеспечивающие достижение наибольшей эффективности в деятельности организации. Именно здесь и открывается широкое поле для творчества, а само управление выступает как искусство, требующее знаний, опыта и мастерства.

Теория о "компетенции" для качественной характеристики руководителей и специалистов крупных транснациональных компаний стала развиваться научной школой по УЧР за рубежом в конце ХХ в. Впервые термин "компетенция" появился в теоретическом исследовании американского ученого В. Макелвила (1982 г.), в котором было показано, что сутью организации, её сердцевиной, является набор компетенций всех работников. По мнению Г. Каннака, компетенция – это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. [10, с. 167].

И. Ансофф под компетенцией понимает способность руководства к реакции, определяемой, с одной стороны, талантами (способностями), с другой – умением (навыками), знаниями, под которыми автор понимает общий опыт фирмы в целом [1, с. 273]. Для более детальной оценки управленческого потенциала автор выделяет следующие компоненты компетенции: способности (личные качества); умение решать проблемы; стиль (навыки лидерства, основанные на: политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии); знание фирмы и её окружения.

Однако, только работы американских учёных С.К. Прахалада и Г. Хэмела, в которых компетенция является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии, оказали сильное влияние на весь деловой мир. Развивая теорию компетенции, профессор Мичиганского университета С.К. Прахалад в статье [15] подчёркивает, что управление компетенциями в глобальной экономике выдвигает ряд конкретных задач: получение доступа к новым знаниям и их восприятие; интеграция множественных потоков знаний; совместная деятельность в условиях различных национальных культур и территориальных удалённостей; способность к изменениям; развитие компетенции путём обмена между организационными подразделениями. Рассматривая эти составляющие, С.К. Прахалад отмечает, что их значения для разных фирм неодинаковы, а баланс между ними постоянно изменяется под воздействием изменений условий конкуренции. Высшему руководству придётся постоянно отслеживать эти изменения и соответственно уделять внимание тому или иному элементу. Определение основных этапов управления процессом формирования новой компетенции фирмы — сложная задача для высшего руководства. При поиске её решения необходимо самостоятельное исследование трёх уровней: люди, команды, организация в целом, но особое внимание следует уделять людям. Б. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность знаний, навыков и способов общения [10, с. 168]. Данное определение приобрело наибольшую популярность в научных кругах. Л.М. Спенсер, С.М. Спенсер предлагают в системе УЧР подход, основанный на компетенциях: [8, с. 8].Авторы рассматривают компетенцию как базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному управлению и наилучшему на основе критериев исполнения в работе или других ситуациях. В базовые качества компетенции они включают: мотивы, психологические особенности, Я-концепцию, знание, навык.

Российские ученые также начали заниматься исследованием вопросов компетенции. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова определяют компетенцию как поведенческую характеристику, необходимую сотруднику для успешного выполнения рабочих функций и отражающая необходимые стандарты поведения, включающие: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения [3, с. 34]. В.И. Маслов рассматривает три основные задачи социального управления компетенцями: приобретение, стимулирование и развитие, которые необходимо решать для успешной реализации стратегии УЧР [5, с. 154]. А.И. Субетто выделяет универсальные компетенции: компетенция-отношение, компетенция-соотвествие, компетенция-знание, компетенция-готовность, компетенция-диспозиция [9, с. 41]. Ю.Г. Одегов в состав структурных элементов категории “компетенция” включает: знания, умения, навыки. профессионально важные качества, способности, мотивацию [ 7, с. 657].

Итак, вся деятельность руководства по управлению персоналом прямо связана и реализуется через компетенции. Знания и навыки в области взаимоотношений руководителей и подчиненными, деловых отношений в целом нужны не только уже состоявшемуся и будущему руководителю, но и любому сотруднику организации. Однако, для развития компетенций персонала этого недостаточно. Необходимо учитывать влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов на управление развитием компетенции. На развитие компетенции персонала оказывают влияние функциональные, организационные и независимые факторы (рисунок 1) [4]. Взаимосвязь функциональных и организационных факторов, влияющих на развитие компетенции, представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Факторы, влияющие на развитие компетенций персонала

Функциональные факторы	Организационные факторы
Рабочее место	Рабочая среда — коммуникативное пространство
Удовлетворенность работой	Мотивация работы
Осознание своей роли	Руководство персоналом
Конфликтность в работе	Поведение руководителя и специалиста
Перегрузки на работе	Степень централизации

 

Рисунок 1 — Система развития компетенций персонала организации

Рассмотрим кратко влияние каждого функционального фактора на развитие компетенций персонала.

Рабочее место должно соответствовать требованиям рынка труда и окружающей рабочей обстановке. Организация рабочего места позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника, дает ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Реализация этой функции учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

С нашей точки зрения, оценка рабочих мест — это инструмент контроля труда в целях обеспечения помощи руководителям и самим сотрудникам. Оценка рабочих мест (разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы, автономия, обратная связь) может дать информацию о степени соответствия работы заданным стандартам, ее обеспеченности необходимыми средствами, компетенциями и полномочиями. Такая оценка может дать независимую информацию о содержании и порядке реализации деятельности, позволит провести экспертизу порядка ее реализации, а также обогатит сложившееся направление новыми подходами. Рассмотренные факторы вносят вклад в оценку работы и рабочего места как сферы приложения труда с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество её выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Что касается удовлетворённостью работой, то работа скорее является средством для удовлетворения потребностей человека, чем самой потребностью. С нашей точки зрения, важнее учитывать удовлетворенность результатом, свидетельствующую о том, что работник влияет на содержание работы, т.е. вносит необходимые изменения для получения желаемого результата. Удовлетворенность результатом предполагает ответственность, законченность работы и знание результата.

Осознание своей роли. Многолетняя практика показывает, что деятельность руководителя (менеджера) связана с выполнением множества ролей, каждая из которых требует определенных знаний, навыков, а подчас и личной интуиции. У руководителя не может быть узкой специализации, его опыт должен охватывать очень широкий спектр знаний и умений. В основе поведенческих ролей лежат типовые модели поведения людей на работе, во время отдыха, в бытовых условиях, в конфликтных ситуациях. Таким образом, характер человека служит сосредоточением ролевых ожиданий на исполнение долга. Сослуживцы, знакомые, вышестоящие руководители ожидают от нас заведомо прогнозируемых реакций на события в соответствии с продемонстрированными когда-либо нами чертами характера.

Конфликтность в работе. Объективные противоречия в организациях, вызванные неудовлетворительными коммуникациями, взаимопересекающимися обязанностями, неэффективным распределением ресурсов и активизация субъекта как действующего лица выводит его из состояния покоя. Межличностная напряженность не позволит переосмыслить собственное поведение ради общественного блага или целей организации. Скорее всего она перерастет во внутриличностную напряженность. У субъектов возникнет осознание угрозы собственных интересов, чувство ущемления индивидуальных потребностей. Вероятно, развернется отчаянная борьба, не оставляющая места функциональному разрешению организационного противоречия. Конфликтность в работе – это прежде всего конфликты, возникающие по отношению к работе, ее содержанию, целям, роли по ее выполнению, а не конфликты, связанные с другими работниками, воздействием социального окружения.

Перегрузки на работе приводят к синдрому хронической усталости — серьезнейшей проблеме трудоспособных жителей XXI в. Они служат причиной стресса на рабочем месте. Необходимо отметить взаимосвязь между уровнем рабочего стресса и степенью удовлетворенности работой, установленную в ходе исследования. Мы пришли к выводу, что работодателям необходимо следить за тем, чтобы уровень стресса сотрудников не был слишком высоким или длительным. Таким образом, причиной стресса на работе могут быть как личные характеристики сотрудника, так и предоставленные условия труда, нужно найти тот комфортный индивидуальный уровень стресса, а не исключить стресс вовсе. Если стресса не будет вообще, потеряется интерес к труду, снизится концентрация и исчезнет мотивация. Причем следует учитывать, что для каждого человека оптимальный уровень стресса индивидуален.

Характеристика организационных факторов, влияющих на развитие компетенций

Рабочая среда — коммуникативное пространство. Организация коммуникаций — главная сфера успешной деятельности предприятия. Эффективно работают руководители, умеющие создавать коммуникативное пространство. Мы полагаем, что достижение максимальных результатов совместно с имеющимися сотрудниками и при этом формирование у них чувства удовлетворенности своим трудом и гордости за него — задача, решаемая каждым руководителем по-разному, на основе его собственной коммуникативной компетенции и применительно к конкретному коллективу и ситуации. Коммуникативная компетенция поддается развитию в процессе социально-психологического обучения.

Мотивация работы является элементом взаимодействия сотрудника организации и непосредственно работы, носит мотивационный характер и проявляется в условиях, способствующих возникновению мотивации работой, к которым относятся: удовлетворенность работника условиями работы, наличие потребности роста, высокий уровень знаний, умений и навыков и его положительное отношение к работе.

Руководство персоналом. В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. Это отношение очень важно для понимания диспозиционного статуса снизу. От того, как они сформируются, зависит и отношение к этому руководителю вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а это возможно тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный и наоборот.

Поведение руководителя. Одна из задач УЧР — формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение целей предприятия. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами — желанием работника трудиться (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем коммуникативном пространстве, создав мобильную команду единомышленников в организации и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

Степень централизации – этовлияние и власть, которые определяются как способностями руководителя (зависят также от способностей исполнителя), так и от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации.

Факторы, не зависящие от воздействий внешних и внутренних факторов, но влияющие на развитие компетенций персонала называются независимыми, к ним относятся превосходство и эффективное руководство. В российской научной литературе нет ссылок на такой фактор, как пре­восходство. В зарубежной научной литературе сравнительно давно изучаются вопросы превосходства в теории управления персоналом.

Baker-Walter & Perkins-Anne (1986 г.) в работе "Новый рационализм и пределы превосходства в управлении общественным сектором" рассматривали влияние превосходства правительства Канады на принятие решений в управ­лении общественными организациями, занимающимися охраной природы. При этом авторы подчеркивали, что для эффективной работы менеджеру "в степени превосходства" необходимо сочетание пяти факторов: личные качест­ва, знание теории управления и навыков, положительные качества, личност­ные ценности [12].

Young-Joseph-A & Smith-Barbara в 1988 г. отмечали, что "организацион­ное превосходство" влияет на достижение выдающихся результатов в работе всего коллектива организации. При этом топ-менеджеры должны создавать наработе высокий уровень социально-психологических отношений между сотрудниками. Климат на работе — это инструмент, который может препятствовать или на­оборот способствовать росту производительности. Ключевым фактором при этом является необходимость изменений в организации. Чтобы изменения были эффективными, этот процесс должен включать следующие шаги: иден­тификация проблемы, решимость менеджера к осуществлению изменений, сбор и анализ данных, коммуникативные связи, идентификация проблемных областей, оценка персонала. Для формирования сплоченного коллектива спе­циалист по человеческим ресурсам может помочь менеджеру с помощью от­крытого диалога с персоналом создать более восприимчивую атмосферу дове­рия в коллективе[16].

В 1989 г. Hoernschemeyer описал четыре "краеугольных камня мастерст­ва превосходства":

творческий потенциал и качество специалистов;

поддержка служащих.чтобы они полностью реализовали свои способности;

коммуникативная связь, информирующая о направлении деятельности, со­трудничестве, проблемах и результатах;

постоянное и своевременное устранение недостатков в работе служащих.

Типичная ошибка топ-менеджеров заключается в том, что проверка качества работы ограничивается только осмотром и оформлением документации. Однако во время проведенная оценка качества работы снижает стоимость потерь, повышает уровень удовлетворенности клиента, уменьшает трудности в управлении и помогает повышать производительность и самооценку служащих. Кроме того, это существенно способствует увеличению прибыли и приносит моральное удовлетворение о работы [14].

Adrienne & Alexandria, (1999) указывали на европейскую модель превос­ходства в бизнесе и рекомендовали ее использовать, так как она обеспечивает материальную структуру, в которой организации с течением времени могут оценивать свои успехи в процессе постепенного совершенствования управле­ния персоналом. Она также предназначена для того, чтобы помочь еще больше связать различные виды деятельности и сплотить коллектив организации [11]. Авторы провели обширное исследование среди нескольких сотен обще­ственных и частных компаний в Европе и идентифицировали девять элементов для оценки превосходства: лидерство, политика и стратегия, управление людьми, ресурсы, удовлетворение персонала, воздействие на общество, результаты бизнеса.

Мы полагаем, что использование европейской модели превосходства в бизнесе позволяет организациям оценить себя с точки зрения внутренней пер­спективы и быть оцененными извне, чтобы получить более объективное пред­ставление о том, как они совершенствуются в процессе улучшения работы с персоналом и бизнеса.

Таким образом, превосходство — это высочайший уровень профессио­нализма руководителей (топ-менеджеров).

Идея превосходства, не смотря на то, что она “прошла мимо” Российской научной школы, безусловно, заслуживает внимание. Используя японскую характеристику категорий персонала, представим наше видение системы превосходства в данной категории (таблица 2).

 

Таблица 2 – Сравнительная характеристика категорий персонала

 

Категории персонала	Характеристика (воротнички)
рабочие	синие
специалисты	белые
специалисты высокого уровня	золотые
топ-менеджеры	платиновые

 

Превосходство, с одной стороны, является независимым фактором развития компетенций, с другой стороны, оказывает влияние на развитие компетенций эффективного руководства.

Руководство – один из самых важных факторов среди тех, которые определяют эффективность любой организационной деятельности. Эффективное руководство, как правило, начинается с разработки концепции руководителя и продолжает развиваться в выработке стратегии конкурентного преимущества организации.

Friedman and Casner (2002 г.) считали, что даже во времена экономиче­ской напряженности команда является очень эффективным средством дости­жения превосходства организации. Причем максимальная производи­тельность, при которой люди добиваются более значительных результатов, возможна только в свободной от стрессов, здоровой обстановке. Производительность хорошо организованной команды как целого суще­ственно выше, чем сумма производительностей отдельных ее членов, что авторами обо­значается термином "синергия". Другой важной чертой команды является способность каждого ее члена влиять на поведение своих товарищей по рабо­те. Это может быть обмен опытом, обеспечение ресурсами, предложения кон­трактов, поиск компромиссов и улаживание конфликтов и т.п. Для достижения синергетического эффекта решающую роль играет готовность жертвовать лич­ными интересами ради командного успеха. Не меньшее значение при этом имеет способность объединять таланты, опыт и усилия для выработки новых идей, решения сложных проблем, поиска поддержки извне и проведения ре­форматорской деятельности. Эффективно работающая команда сама создает механизмы максимиза­ции производительности труда. Для их возникновения необходимы чувства значимости, самостоятельности и ощущение результата. Члены команд сраз­витым чувством значимости имеют сильно выраженное коллективное устрем­ление к выполнению поставленной задачи. Они работают целенаправленно, им присуще желание достигнуть цели, которая оценивается ими как достойная за­траченных усилий. Такие команды сами распределяют ресурсы и оперативно принимают решения, не дожидаясь одобрения сверху [13].

Авторы приводят пять главных принципов, которые высшая админи­страция должна применять, чтобы быть эффективными руководителями и дос­тичь высокого качества производительности: разработка и публикация чётко документированных корпоративных ценно­стей и миссии; разработка чётких и эффективных стратегий и вспомогательные планы для достижения миссии; определение решающих факторов успеха и основных процессов управления персоналом; анализ структуры организации и управления персоналом; делегирование полномочий, способствующих эффективному участию ра­ботников в управлении организацией. Далее к решающим факторам успеха руководства авторы относят: коммуникативные отношения между руководителем (менеджером) и персо­налом; возможности персонала и способность их к обучению (тренингу); участие в прибыли. Все служащие должны участвовать в прибыли, чтобы сделать компанию или организацию успешной (включая директоров и ме­неджеров). Для этого они должны быть обучены основам "дисциплиниро­ванного управления": оценивать ситуацию и определять свои цели; плани­ровать, чтобы полностью достичь этих целей, т.е. осуществлять эти планы; проверять достигнуты ли цели; исправлять предпринимать корректирующие меры, если цели не достигнуты.

Ю.Г. Одегов также рассматривает администрацию как независимые факторы, при этом подразделяет их на следующие составляющие: административный ресурс (степень влияния менеджеров, определяющих стратегию); административный ресурс и степень влияния директора HR-службы; функциональная структура HR-службы; знание возможностей HR – менеджмента; комплекс концептуальных положений о ценности человеческих ресурсов; оптимальное построение (архитектура) HR-системы [ 7, с. 353].

С нашей точки зрения, руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых обратных связей. Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его коммуникативном пространстве. Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности, руководитель может слишком далеко забежать вперед и поэтому остаться без сотрудников и тогда инновационный ресурс организации может заблокироваться.

В XXI веке, как отмечает Б.З. Мильнер, “происходит глубокая ревизия всех классических теорий управления…это касается как всей экономики, так и отдельных её звеньев организации…утверждается новый взгляд на организацию как объект управления” [6, с. 39]. Речь идёт о “корпоративной синергии“, которой должно обладать эффективное руководство современной организации, использующей инновационные технологии.

Г. В. Атаманчук отмечает, что управление – это важнейшая социально-философская категория, предполагающая взаимодействие трёх явлений (образующих управленческую систему): субъекта власти, управляемого объекта и взаимодействия между ними. [2, с. 37,42]. Далее автор предлагает схему эффективности управления: в прошлом – это цели-средства-результаты; в настоящее время – цели-время-стиль-сложность. Причём логическая схема последовательной взаимосвязи элементов управления включает: природу управляемых объектов; цели, возникающие перед субъектами управления; функции, обозначающие виды и содержание управляющих воздействий, организационную структуру субъектов управления; процесс и принципы управления.

С нашей точки зрения принципы должны быть впереди целей, тем более, что сам автор замечает: “… поинтересуйтесь, а как же подобное дело где-то м когда-то делалось, есть ли уже его опыт, где и как он описан” [2, с.49].

В настоящее время изменилось отношение к лидерству. Т.М. Орлова подчеркивает: ”… преобразования требуют новых лидеров. Они должны отличаться не только профессионализмом и чувством ответственности, но и предпринимательскими качествами, международным складом ума” [6, с. 39].

Б.З. Мильнер утверждает, что “если раньше работник служил системе, то в новых условиях, наоборот, система должна обслуживать работников, обладающих знаниями и обеспечивающих высокие результаты” [6, с.43]. С нашей точки зрения, именно поэтому возрастает роль функциональных и организационных факторов для развития компетенций руководителей и специалистов.

Для оценки влияния функциональных, организационных и независимых факторов на развитие компетенции в системе стратегического УЧР была разработана анкета, в которой респондентам предлагалось выразить свое отношение к работе и условиям труда. Для оценки использовался балльный метод. Ввиду сложности организационной структуры исследуемых предприятий применялась ступенчатая выборка, состоящая из двух этапов. На первом этапе с помощью вероятностного метода было отобрано 10% структурных подразделений основного производства. На втором этапе с помощью механического отбора или метода сплошного опроса были опрошены специалисты дочернего предприятия. Это позволило обеспечить репрезентативность выборки, снизить до приемлемого уровня (до 5%) ошибку выборки и результаты анализа собранной информации распространить на всю генеральную совокупность. Результаты анализа опроса показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 – Сравнительная характеристика факторов, влияющих на развитие компетенций руководителей

Из рисунка 2 видно, что все респонденты условно поделились на три группы. В первую группу вошло около 50% респондентов-пессимистов (недовольны условиями работы, руководством, у них отсутствует трудовая мотивация, постоянно конфликтуют и ощущают на себе большие перегрузки на работе); вторую группу (более 40%) составили респонденты-оптимисты, которых устраивает на работе всё; к третьей группе (около 8%) были отнесены респонденты занявшие нейтральную позицию

ионных факторов, влияющих на развитие компетенции работников организации. На основании проведенного исследования факторов выявлены основные недостатки практики управления персоналом:

- недостаточная ориентация управления персоналом на формирование работниками имиджа организации, что относится ко всем группам сотрудников; обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

- недостаточная горизонтальная интеграция таких важнейших функций управления персоналом, как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников; менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу или весьма слабо учитывают в своей практике их взаимосвязь;

- недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом;

- низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с этой работой; слабая ориентация управления персоналом на перспективу;

- игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников.

Факторы, оказывающие влияние на развитие компетенций руководителя и специалистов, в свою очередь тесно взаимосвязаны с такими факторами системы управления персоналом, как цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности.

 

Разработка программы по ликвидации указанных недостатков и выполнение данных предложений непременно скажется на повышении результативности труда, следовательно, приведет к положительному синергетическому эффекту. С нашей точки зрения, учёт соответствующих факторов позволяет выбрать:

– оптимальные для организации подход и концепцию;

– общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

– оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

– определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов; спрогнозировать развитие управления персоналом.

Таким образом, факторы, влияющие на развитие компетенций персонала, – это все те явления и процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение основных характеристик и особенностей в системе управления человеческими ресурсами.

 

Список использованных источников:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 347 с.

2. Атаманчук Г.В. Управление в жизнедеятельности людей (очерки проблем). – М.: Издательство РАГС, 2008. – 400 с.

3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом организации, маркетинг, интернациолизация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 301 с.

4. Кириллова О.Г., Эль-Аттар Д.М.М. Компетенция как экономическая категория. //Человек. Сообщество. Управление. Научно-информационный журнал. Приложение 2006. Краснодар. КубГУ. 2007, с. 189-194.

5. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.

6. Мильнер Б.З. Менеджмент в XX1 веке: новые тенденции развития. /Б.З. Мильнер, А.П. Гапоненко, Т.М. Орлова //Государственная служба, 2009, № 1, с. 39-44.

7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах./Ю.Г. Одегов – М.: Альфа-Пресс, 2008.– 944 с.

8. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

9. Субетто А.И. Универсальные компетенции: проблемы идентификации и квалиметрии. – СПб, – М., – Кострома: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, КГУ им. Н.А. Некрасова, Смольный университет РАО, 2007. – 150 с.

10. Управление персоналом организации: Учебное пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 296 с.

11. Adrienne Curry and Alexandria Brysland,(1999) "Innovation and Integration in public service management" pp. 1-23.

12. Baker-Walter; Perkins-Anne, (1986), "The New Rationalism and the Limits to Excellence in Public Sector Managing" Journal of Optimum, Vol. 17, No. 3, pp. 7-30.

13. Friedman-Will; Casner-Lotto-Jill, (2002), "The power of teamwork" Worklife- Report, Vol. 14,No.l pp. 8-9.

14. Hoernschemeyer-Don, (1989), "The Four Cornerstones of Excellence" Journal of Quality-Progress. Aug. Vol. 22, No. 8, pp. 37-40.

15. Prahalad C.K. Managing discontinuities: The emerging challenges // Reserch-technology management. Lancaster, 1998. Vol.41, № 3. P.14‑22.

16. Young-Joseph-A; Smith-Barbara, (1988), "Organizational Change and the HR Professional" Journal Personnel Oct. Vol. 65, No.10 pp. 44-48.

 

 

Кириллова Ольга Григорьевна, канд. экон. наук, должность: доцент, (г. Краснодар)