Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.
Как руководитель может преодолеть конфликт?
- Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает
- Аргументировать свои требования в конфликте
- Уметь слушать подчиненных в конфликте
- Вникать в заботы подчиненного
- Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным
- Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным
- Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного
- Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус
- При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности
- Не злоупотреблять должностным положением
- Не затягивать конфликт с подчиненным
- Не бойтесь идти на компромисс
- Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному
- Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!
- Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель
От чего зависит выбор метода разрешения конфликта между руководителем и подчиненным?
Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным. Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.
Каковы основные этапы разрешения конфликта?
Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:
- Создайте атмосферу сотрудничества
- Стремитесь к ясности отношений и общения
- Признайте наличие конфликта
- Определите процедуру решения проблем (где, когда и как)
- Исследуйте возможные варианты решения
- Добейтесь соглашения
- Установите срок решения
- Воплотите план в жизнь
- Оцените принятое решение
Как должен вести себя руководитель, чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными?
- Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;
- Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;
- Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;
- Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.
- Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.
- Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных «через Вашу голову». Не допускайте, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.
- Не старайтесь приобрести репутацию жоброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей — критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.
- Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.
Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой—особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.
Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.
Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).
Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.
Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.
Реальная задача руководителя заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.
«Искусство управления» заключается в заблаговременном распознании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам конфликта видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того, чтобы затем понять ее и управлять ею.
Однако, не следует упускать из виду также, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс.
Руководитель обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их.
Власть – это не только прямое влияние на поведение, но часто большая возможность использования властных полномочий, которая совсем необязательно пускается в ход.
Использование властных полномочий вызывает реактивное сопротивление и со временем «изнашивается», постепенно теряя свое устрашающее и угрожающее действие, в то время как агрессия со стороны подчиненных увеличивается.
Руководитель может определять свою роль с разных точек зрения: он может быть ведущим, консультантом, посредником или принимающим решения. Вначале он ожидает анализа ситуации, и делает его, в зависимости от степени эскалации и эмоционального состояния участников, либо вместе с обеими сторонами, либо с каждой стороной в отдельности. Здесь речь идет не только об изучении ситуации, истории конфликта, разных интересов, но также и о переживаемых оскорблениях и возникших опасениях. При условии, что конфликт решить можно, а также существует определенная вероятность успеха, и участники сигнализируют о готовности к сотрудничеству, здесь нужно учитывать следующие ограничения для совместного обсуждения. Особенно следует обратить внимание на такие важные моменты:
· различия во власти не должны проявляться, а также в случае необходимости нужно поддержать «поверженную» сторону;
· каждый участник может представить ситуацию со своей точки зрения;
· стороны пытаются поставить себя на место противоположной стороны, чтобы понять ее точку зрения и почувствовать ее положение;
· стороны совместно разрабатывают креативные возможности разрешения конфликта и взвешивают преимущества и недостатки;
· полученные способы решения конфликта принимаются как обязательные и обе стороны обязуются придерживаться их.
