Чтобы понять для чего нужно построение дерева целей, начнем с того, что же такое сами цели организации – это определенные задания или миссии предприятия, которые в процессе управления доступны для реализации.
Какие же характеристики определяют свойства и специфику целей?
Сюда следует отнести следующие:
- направленность цели;
- конкретизация;
- измеримость задачи;
- консенсус-характеристика, т.е. наличие согласованности и отсутствие противоречивости с другими целями организации и ее возможностями;
- возможность контроля за ее досягаемостью в процессе управления, а так же возможность коррекции по более оптимальному пути;
- определенность во времени;
- четкая формулировка.
Именно для структуризации всех поставленных задач производиться построение дерева целей в виде своеобразного модельного графика с отображением уровней достижения, определенной иерархичностью менеджмента самого предприятия.
Разработка дерева целей происходит следующим образом: в вершине такого смоделированного графика размещена основная базовая миссия организации, фундамент же состоит из задач, которые представляют сформулированные работы и выполняются указанным образом в назначенные сроки.
Для каждой организации характерна постановка не одной, а нескольких базовых целей, что так же отмечается в дереве целей организации.
Очень важный момент – это моделирование как самой иерархии целей, а так же наблюдение за их развитием в процессе динамики в определенные временные рамки.
Все цели можно разделить на:
- учитывая направленность действия цели – внутренние, внешние;
- направленность действия предприятия – социальные, экологические, экономические и другие;
- по их осуществлению – материальные и процессуальные цели;
- по срокам – длительные, средние и коротко-срочные;
- учитывая направленность по виду деятельности – тактические, стратегические, оперативные;
- по обновлению – поддерживающие имеющийся уровень, постепенного развития, обновления;
- по уровням управления – индивидуальные, групповые, цели подразделений, цели организации;
- приоритет – цели базовые, планировочные или развития.
Что бы отобразить систему целей с указанием внутренних и внешних потребностей организации производиться разработка дерева целей предприятия. Таким образом, дерево целей организации – это графическая модель целевых взаимосвязей для демонстрации распределения всех имеющихся целей на основные и подцели, задачи, действия.
Основной идеей дерева целей организации является декомпозиция – способ отображения системной структуры и разделение ее на составляющие. Дерево целей организации определяет состав функций самой системы управления персоналом предприятия и оценивает комплексно работу каждой отдельной группы, отображая основную стратегию по достижению поставленных целей.
Разработчики российской "Стратегии модернизации содержания общего образования" считают, что надпредметные знания и умения - это такие знания и умения, которые обеспечивают осознанность учащимися процесса собственного образования и его реальных итогов и выделяют следующие характеристики ключевых компетентностей27:
- ключевые компетентности многофункциональны; компетентности относятся к ключевым, если овладение ими позволяет решать различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни; ими необходимо овладеть для достижения различных важных целей и решения различных сложных задач в различных ситуациях;
- ключевые компетентности надпредметны и междисциплинарны; они применимы в различных ситуациях, не только в школе, но и на работе, в семье, в политической сфере и др.;
- ключевые компетентности требуют значительного интеллектуального развития: абстрактного мышления, саморефлексии, определения своей собственной позиции, самооценки, критического мышления и др.;
- ключевые компетентности многомерны, т.е. они включают различные умственные процессы и интеллектуальные умения (аналитические, критические, коммуникативные и др.), "ноу-хау", а также здравый смысл.
Для того чтобы упорядочить последующую трактовку компетентностей, авторы "Стратегии модернизации содержания общего образования" предлагают распределение компетентностей по различным деятельностным сферам, полагая, что в структуре ключевых компетентностей должны быть представлены:
- компетентность в сфере самостоятельной познавательной деятельности, основанная на усвоении способов приобретения знаний из различных источников информации, в том числе внешкольных;
- компетентность в сфере гражданско-общественной деятельности (выполнение ролей гражданина, избирателя, потребителя);
- компетентность в сфере социально-трудовой деятельности (в том числе умение анализировать ситуацию на рынке труда, оценивать собственные профессиональные возможности, ориентироваться в нормах и этике трудовых взаимоотношений, навыки самоорганизации);
- компетентность в бытовой сфере (включая аспекты собственного здоровья, семейного бытия и проч.);
- компетентность в сфере культурно-досуговой деятельности, (включая выбор путей и способов использования свободного времени, культурно и духовно обогащающих личность).
21. Взаимодействие логистики и маркетинга; взаимодействие логистики с операционным (производственным) менеджментом; взаимодействие логистики с финансовым, инвестиционным менеджментом, менеджментом персонала и т.п.
Логистику часто называют второй половиной маркетинга; иногда даже его лучшей половиной; а иногда и наоборот, маркетинг называют лучшей половиной логистики. Но такая оценка на самом-то деле не обязательна, потому что обе профессии имеют дело с одинаковыми проблемами и продуктами, к тому же задача у них одна: как передать продукт в руки конечного потребителя.
Если посмотреть на традиционные составляющие успеха товара на рынке - цена, продукт, продвижение и место, - то логистику, очевидно, следует принимать во внимание, по крайней мере, в отношении места. Поскольку покупатель не может совершить покупку, как бы он ни был мотивирован рекламой и другими программами по продвижению, если товар физически ему недоступен. Аналогично, очень трудно контролировать и управлять запасами, когда программа продаж настолько непостоянна, что покупатели оставляют всякие попытки что-либо купить, поскольку торговая точка открыта только в «секретные», никому не ведомые часы или работает по непостоянному, непредсказуемому графику.Когда речь идет о «месте», именно отдел логистики лучше всех может влиять на «удовлетворение запросов покупателя», хотя точно так же он способен внести полезный вклад в обеспечение других элементов рынка - цены, продукта и продвижения. Нам необходимо освободиться от ошибочного представления, что логистика - это всего лишь наука о транспортировке; логистика - намного шире, чем наука, и охватывает гораздо больше, чем просто транспортировку.
http://www.ukrlogist.com/article/logistika-i-marketing/418 полная информация здесь
Взаимодействие логистики с операционным (производственным) менеджментом следует рассматривать, прежде всего, с позиций логистической поддержки производства (см. параграф 7.3), управления запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции в технологическом процессе предприятия, управления технологическим транспортом, заводским складским хозяйством и т.д.
Для внутрипроизводственной логистики взаимодействие с операционным (производственным) менеджментом определяется продолжительностью основного производственного цикла. Сокращение времени производственно-технологического цикла является одной из основных задач внутрипроизводственной логистики для тех фирм, которые применяют логистические концепции «точно во время», «бережливое производство». Однако если в распределительных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы готовой продукции, то нет необходимости форсировать сокращение длительности производственного цикла. Таким образом, проявляется связь внутрипроизводственной и внешней логистики. В целом, результат взаимодействия логистики с операционным (производственным) менеджментом проявляется в сравнении традиционного и логистического подхода в процессе организации производства.
Сокращение длительности производственно-технологического цикла является результатом комплексной деятельности начиная от проектирования изделия, технологии его изготовления и разработки организации производственного процесса до оперативного управления процессом изготовления и реализации продукции.
Логистический подход предъявляет к производственному менеджменту такие требования:
возможно меньшая степень сложности изделия, максимальная простота его конструкции;
большее количество операций, выполняемых на одном рабочем месте, минимизация времени подготовительно-заключительных операций;
мелкие партии обрабатываемых деталей, минимизация ожидания ими обработки на рабочем месте;
малые межоперационные запасы.
В реальных логистических системах корпоративных структур на процесс функционального взаимодействия самое непосредственное влияние оказывают обеспечивающие виды логистического менеджмента(информационная логистика, логистика запасов и др.), что значительно усложняет взаимосвязи и делает схему многомерной.
http://xn----9sbbobjgfat1ae2c3a4d.xn--p1ai/logist/vzaimodeystvie-logistiki-operatsionnyim.html полная информация здесь
Взаимодействие логистики с финансовым менеджментом проявляется в следующих чертах.
Поскольку значительную долю оборотных активов составляют денежные средства, вложенные в материальные запасы, то эффективность логистических решений оказывает по управлению запасами непосредственное влияние на объем и оборачиваемость оборотного капитала фирмы и высвобождением финансовых средств инвестирования в производство или сервис.
В современных условиях издержки обращения часто превышают издержки производства, а потому снижение затрат по закупке материальных ресурсов и сбыту готовой продукции весьма эффективно.
Обычно логистические издержки в физическом распределении достаточно велики, поэтому финансовый менеджмент должен направить усилия на поиск (совместно с логистическим менеджментом) путей снижения затрат, связанных с закупками материальных ресурсов и распределением готовой продукции.
В системе логистического менеджмента формируется оперативная информация о перемещении товарноматериальных ценностей и о дебиторской задолженности перед поставщиками и потребителями, которая затем используется в системе бухучета и отчетности.
Система бухгалтерского учета способствует выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия эффективных управленческих решений в системе логистического менеджмента.
Близкой к финансовому менеджменту является проблема взаимоотношений логистики с действующей в фирме системой бухгалтерского учета и отчетности. Система бухгалтерского и корпоративного учета фирмы должна способствовать выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия адекватных управленческих решений.
Логистический отдел компании должен постоянно взаимодействовать с финансовым отделом и бухгалтерией. Необходимость этой взаимосвязи заключается в том, что решения менеджеров отдела логистики напрямую зависят от данных о логистических издержках. Персонал финансового отдела, который постоянно занимается оценкой будущих финансовых потоков, часто зависит от логистического персонала при получении информации о запасах готовой продукции, которая находится между производственной линией компании и покупателем.
Персонал финансового отдела несет ответственность за размещение ограниченного количества ресурсов компании в проекты, предлагаемые службой логистики. При этом финансовые менеджеры используют несколько методов определения эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру, таких, например, как оценка внутренней нормы доходности, чистого дисконтируемого дохода при решении вопроса, какие проекты должны финансироваться. Политика инвестирования в новые товарные запасы должна также оцениваться с точки зрения сравнительного финансового анализа.
Взаимодействие логистики с инвестиционным менеджментом определяет сферу взаимных интересов в технической и технологической политике фирмы. Инвестиции в передовые производственные технологии, приводящие к изменениям длины производственного цикла и характеристик готовой продукции, ставят перед логистическим менеджментом новые проблемы, связанные с обеспечением производства дополнительными материальными ресурсами, вариацией внутрипроизводственных логистических операций, обеспечением дополнительного логистического сервиса в дистрибьюции и т.д. В то же время инвестиции в складское и грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и коммуникации, вычислительную и оргтехнику расширяют возможности логистического менеджмента для принятия эффективных решений.
Взаимодействие логистики с менеджментом персонала. Как было показано в предыдущих главах, логистический подход является основанием рационализации использования ресурсов и поиска резервов развития не только в сферах производства, обращения, потребления, но и в отношении отдельных видов ресурсов и управления ими. Это утверждение правомерно и в отношении специфического вида ресурсов — человеческих — и отражает тенденции все возрастающих требований к кадрам в логистике:профессиональных, квалификационных, личностных, культурных и др.
Взаимодействие логистики с менеджментом персонала нашло логичное продолжение в кадровой логистике,которая является относительно новым научным направлением, которому уделяется все большее внимание в связи с рас-полагающимися именно здесь основными источниками дальнейшего развития логистики и как науки, и как практической деятельности. Логистический менеджмент в большей степени решает проблемы управления в логистике. Кадровая логистика увязывает потребности всех потоков логистики с основным кадровым, обеспечивающим продвижение других потоков и поддержание созданных и функционирующих логистических систем.
Обладая ярко выраженным свойством самоорганизации, кадровый поток существенно отличается от материального, информационного, финансового и других потоков в логистике. Основа кадрового потока — люди, человеческий по-тенциал — придают потоку в целом такие характеристики, которые определяют эффективность решений и результатов в логистике и неявно зависят от масштабов вложений в формирование и управление этим потоком.
Представление любого предприятия или организации, осуществляющих логистическую деятельность, в виде системы показывает необходимость исследования структуры не только самой системы и свойственных ей потоков движения ресурсов всех видов и их влияние и взаимосвязи с кадровым потоком, но и исследование кадрового потока, его составляющих, параметров, динамики. Результаты подобного исследования выступают основой организационного про-ектирования структуры кадровой логистики и, следовательно, управления кадровым потоком логистической системы.
Кадровый поток существенно отличается от прочих составляющих логистического потока тем, что обладает высоким потенциалом самоорганизации, несвойственным другим видам потоков, а это определяет значительную сложность управления данным потоком и быструю динамику реакций и последствий в движении кадрового потока и изменении всех параметров логистической системы.
В структуре кадрового потока следует выделить:
элементарное строение, которое находит свое отражение в группировке персонала по квалификации, демографическим, социальным, культурным и другим признакам. Элементарное строение кадрового потока на предприятии фиксируется в системе внутреннего учета и отражает со
стояние сложившихся психологического климата, мотивации и корпоративной культуры, консолидирующих людей в рамках одного кадрового потока;
динамическое строение, выражающееся в видах движений внутри кадрового потока и вне его: занятие должности, перестановка, продвижение, зачисление в резерв, смещение, уход с должности и т.д. Динамическое строение определяется сложившейся управляемой системой мотивации персонала и профессиональными барьерами, установленными в данной организации. Оно отражает перемещение кадров из внутреннего потока во внешний, или их перемещения во внутреннем потоке.
Целью кадровой логистики является оптимизация внутреннего кадрового потока и согласование его изменений в соответствии (или под влиянием) внешних воздействий. Процесс оптимизации кадрового потока должен способствовать максимальному использованию имеющихся кадров и их развитию. Кадровая логистика как совокупность принципов и методов управления кадровыми потоками логистических систем представляет собой мощный эффективный ресурс, развитие которого является фактором положительной интенсивной динамики логистической системы в целом.
Представленная структура логистики требует изучения кадрового потока, его составляющих, их характеристик и изменчивости под влиянием различных факторов.
Исследование структуры кадровой логистики, состава и свойств кадрового потока, проявления этих свойств, является ключом к пониманию механизма регулирования кадрового потока и к более эффективному использованию его потенциала.
В современной логистике главным ресурсом является компетентность кадров, понимаемая как совокупность знаний навыков, опыта, владения способами и приемами работы, мотивируемых стремлений, необходимых для реализации эффективной логистики.
Современные концепции логистики применимы к такому виду ресурсов, как кадры (специалисты), которые способны с необходимой ответственностью выполнять определенные функции, характеризуются высокой подвижностью и самоорганизацией, поэтому понятие потока кадров раскрывает необходимость постоянного отслеживания и управления изменениями в кадровом потоке.
22. Логистические системы «толкающего» и «тянущего» типа.
Управление материальными потоками и запасами в рамках микрологистических систем может осуществляться разными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга.
Первый способ носит название «толкающая система» (push system) и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток как бы выталкивается получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральнойсистемы управления производством. В качестве толкающих могут также рассматриваться система управления запасами в эшелонированных системах на сателлитных складах и стратегия сбыта, направленная на опережающее (по отношению к спросу) формирование товарных запасов в распределительных структурах.
Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства и его материального обеспечения. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят еще к 1960-м гг., позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений фирмы — снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.
Как известно, толкающая система представляет собой способ подачи материалов, деталей и/или узлов в производственный процесс или с предыдущей технологической операции на последующую независимо от того, нужны ли они в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Толкающая система характерна для традиционной организации производства; она менее способна к гибкой перестройке, к реагированию на колебания спроса. В системе толкающего типа каждый технический агрегат, каждый технологический передел имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления.
Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют ограниченные возможности. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков фирмы должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.
Наиболее полно принципы логистики воплощены в производственных системах тянущего типа, основанных, в отличие от толкающих систем, на логике цели.
Второй способ основан на принципиально ином подходе к управлению материальным потоком. Он носит название «тянущая система» (pull system) или «вытягивающая система» и представляет собой способ организации производства, в котором материалы и полуфабрикаты подаются м;| последующую технологическую операцию с предыдущей но мере необходимости.
Тянущая система подачи деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Тянущая система позволяет предотвращать распространение колебаний спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему, сводить к минимуму колебания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами.
В системе тянущего типа управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату ЛС на выходе готового продукта, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков ЛС проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса товарно-материальных ресурсов достигает минимального значения.
Из систем тянущего типа наиболее известна система Kanban, позволяющая реализовать принцип системыпоставок «точно в срок»; она основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных подсистем.
К тянущим относят также системы управления товарными запасами с децентрализованным процессом приятия решений о пополнении запасов и стратегии сбыта, направленные на опережающее (по отношению к формированию товарных запасов) стимулирование спроса на конечную продукцию. Центральная системауправления в системах данного типа не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
23. Концепция «just-in-time». Логистическая система KANBAN.
Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР с потоком МР.
Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками.
Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции:
возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок;
возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства;
Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.
JIT характеризуется:
•минимальными (в идеале - нулевыми) запасами;
•короткими логистическими цепями;
•небольшими объемами производства и пополнения запасов;
•взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
•эффективной информационной поддержкой;
•высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN:
На основании исследований спроса формируется производственная программа. По этой программе последнее в производственной цепочке подразделение (например, сборочный цех) получает заказ на сборку определенного количества ГП (карточку с указание кол-ва ГП и номенклатуры и кол-ва комплектующих). Тогда это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс заказывания итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику.
Таким образом, запасы "вытягиваются" по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда кол-во МР в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.
В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.
Система “КАНБАН”
КАНБАН – метод (информационная система), разработанный в Японии (в рамках подхода “Just in Time”), обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.
Сущность системы КАНБАН заключается в том, что на все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом – ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе точно во время.
КАНБАН является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.
Необходимые детали (а) и (в) изготовлены на предшествующем участке и складированы рядом с конвейером вместе с сопровождающими их карточками заказа КАНБАН, на основании которых они были изготовлены для сборки А, В и С. Автопогрузчик подается к станочной линии, чтобы взять изготовленные детали (а) и (в) с приклеенными к ним карточками отбора КАНБАН. На месте складирования рабочий загружает деталей столько, сколько указано в карточке отбора, снимая при этом карточки производственного заказа, которые остаются в месте складирования деталей у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей.
Реализация системы КАНБАН предполагает, чтобы до фактического начала производственного процесса до всех участков был доведен общий производственный план. Корректировка сводного плана производится еженедельно.
Система КАНБАН позволяет выпускать продукцию высокого качества с минимальными затратами. Это существенно повышает ее конкурентоспособность, особенно на внешних рынках. Рост производительности труда на предприятиях японской промышленности во многом обязан не столько внедрению новых технологий и использованию большого числа роботов, сколько хорошо продуманным методам управления производством и снабжением.
24. Концепция «Планирование потребностей/ресурсов». Системы MRP I, MRP II.
Первой системой, оставшейся по своей сети толкающей, но уже использовавшей принципы логистики, была система MRP (планирование потребности в материалах). В толкающейсистеме формулируется перечень необходимых материалов для производства определенного количества любой продукции в соответствии с прогнозом рыночной конъюнктуры, затем производится формирование заказов поставщикам. MRP располагает широким набором машин-ных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих, производственных н сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.
MRP - Materials requirements planning
Цели MRP-систем:
•удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю,
•поддержание низких уровней запасов МР, ГП,
•планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.
Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает МР по подразделениям.
При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.
Основные недостатки MRP систем:
•значительный объем вычислений и предварительной обработки данных
•возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения
•нечувствительность к кратковременным изменениям спроса
•большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности
К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но, с другой стороны, дает системе большую чем у jit устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков.
Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.
MRP системы используются, как правило, когда спрос на МР сильно зависит от спроса потребителя на ГП, или когда надо работать с большой номенклатурой МР. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.
Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRP2 систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса.
Важное место в MRP2 занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.
