Методологические основы проектирования бизнес-процессовФормы представления технологии трудовых процессов могут быть разнообразными. Так, соответственно степени глубины разработки производственных или функциональных процессов технология трудовых процессов может быть маршрутной (приложение 3,4,5,6,8), операционной или элементной (приложение 7). Маршрутная карта выполнения конкретной управленческой функции дает представление об очередности выполнения обязанностей (операций) работниками аппарата управления, определяет время получения выдачи информации, как предмета труда, определяет технические средства передачи информации (документ, устное сообщение, сигнал технического устройства и пр.), трудоемкость выполнения обязанности (операции). Должностная операционная карта определяет порядок проектирования трудового процесса обязанности (операции). В данном случае содержание трудового процесса определяется совокупностью действий и движений работника (или группы работников), необходимых для выполнения обязанности (операции) по всем стадиям: получение задания от работодателя или инициативная постановка работы; информационная и материальная подготовка выполнения обязанности (операции); непосредственного трудового участия в процессе преобразования предмета труда в соответствии с производственной или функциональной технологией; представление выполненной работы преемнику. Рациональность и качество трудового процесса на всех его стадиях обеспечиваются применением методов выполнения его элементов, позволяющих снижать физические нагрузки, создать удобство в работе, исключить ненужные движения и действия, в частности, статические элементы типа «держать» и «поддержать», избежать многократных поворотов корпуса в процессе работы, облегчить учетные и контрольные операции и многие другие виды работ с помощью средств вспомогательной технологической оснастки, создаваемых с учетом требований органомики. Должностная операционная карта является рабочим документом, по которому организуется текущая работа, определяется загрузка работника. По ней обучаются новые работники. Логика выполнения технологии трудовых процессов должна отвечать шести основным принципам организации труда. Сначала они были сформулированы как принципы организации производственных процессов, но затем справедливо распределены на управленческий труд. Эти принципы следующие: специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность и ритмичность. Принцип специализации означает также разделение операций, при котором возможна централизация однотипных операций, позволяющая применять для их осуществления различные технические средства. С этой целью выделяются различные структурные подразделения, за которыми закрепляются типовые обязанности (операции) - диктофонные, машинные, множительные и др. Централизация - необходимое условие применения наиболее эффективных средств механизации трудовых процессов управления. Повышению уровню специализации способствует не только централизация однородных технологических операций, но также унификация и нормализация форм документов, применяемых обозначений, методов труда. Принцип пропорциональности предусматривает пропорциональную производительность всех подразделений, что может быть достигнуто в том случае, если все подразделения укомплектованы кадрами достаточной квалификации и в соответствии с нормативами численности работающих. При соблюдении принципов пропорциональности, специализации и централизации операций может быть обеспечено комплексное и своевременное делопроизводственное обслуживание. Принцип параллельности предусматривает такую организацию трудовых процессов, при которой отдельные процессы и операции возможно выполнять параллельно. Параллельность достигается путем совмещения различных этапов работ во времени, что сокращает длительность цикла процессов (например, одновременное размножение документа и рассылка его в подразделения для параллельной обработки.) Для ускорения трудовых процессов очень важен принцип прямоточности, суть которого заключается в исключении возвратных движений выполнения обязанностей (операций), образования петель и заторов. Последние два принципа организации трудовых процессов - непрерывности и ритмичности - взаимообусловлены. Применительно к управленческим процессам они должны рассматриваться с точки зрения обеспечения целевой функции информационного обслуживания. Новая технология трудовых процессов строится с таким расчетом, чтобы добиться оптимального сочетания этих принципов в конкретных условиях организации труда в данном аппарате управления. Причем заданный конечный результат должен достигаться с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых средств. Выводы о коренном изменении технологии трудовых процессов следует делать весьма осторожно, лишь после того, как учтен весь комплекс работ, выполняемых в аппарате, проанализированы функции структурных частей и исполнителей, выявлена роль документов, получен целый ряд сведений по всем другим аспектам обслуживания. Комплексный подход к обоснованию предложений необходим потому, что: изменения, вводимые на одном участке работы, могут вызвать затруднения на другом; иногда упрощение работы может привести к ослаблению контроля; перераспределение функций сотрудников может повлечь за собой ухудшение качества работы и т. д. Возможность возникновения подобных ситуаций должна предостеречь от поспешных выводов и нацелить их на необходимость тщательно обосновать каждую рабочую гипотезу новой технологии трудового процесса. Для новой технологии трудовых процессов необходимо провести ориентировочные расчеты трудоемкости обязанностей (операций), учитывая при этом сокращение объема документооборота и применение более рациональных приемов труда.
Т = В * Н вр (человеко-час), (1) К где Т - трудоемкость операций, чел.-час; В - количество операций за месяц; Н вр - норма времени на единицу измерения; К - количество документов в единицу времени; Расчет трудоемкости операций по обработке документов осуществляется раздельно по каждому виду технологического процесса. Как видно из формулы, важным элементом расчета являются нормы времени на выполнение операций. Эти данные можно получить тремя путями: из нормативных материалов Центрального бюро промышленных нормативов по труду при НИИ труда, который создает типовые нормы времени для отдельных видов работ инженерно-технических работников и служащих: по материально-техническому снабжению, по технико-экономическому планированию, по делопроизводственному обслуживанию (машинопись, копирование и размножение); из сведений о производительности средств организационной и вычислительной техники, которую предполагается использовать (с учетом времени возможного перекрытия машинных операций); путем собственных расчетов затрат рабочего времени на отдельные трудовые операции по материалам фотографии рабочего дня, хронометража и других наблюдений. Спроектировав новую технологическую схему отдельной обязанности (операции), необходимых для осуществления конкретной функции управления, необходимо создать инструкции и правила их выполнения. В отдельных случаях создаются методики. Самый квалифицированный проект новой организации труда управленческого труда может остаться на бумаге, если не будет проведена кропотливая разъяснительная и инструктивная работа с использованием. Их надо психологически подготовить к восприятию новой системы труда, научить действовать по-новому, сформировать устойчивые навыки наиболее рационального выполнения трудовых процессов. Правила и инструкции выполнения тех или иных операций служат основой для разработки квалификационных характеристик работников, ибо именно в них четко формируется то, что необходимо знать и уметь работнику для осуществления конкретной функции управления или ее отдельной части - обязанности (операции). Правила должны охватывать в первую очередь наиболее массовые виды работ и операций, выполняемых ежедневно многими работниками аппарата управления, например, составление писем, ведение телефонных разговоров, диктовка текстов и т. д. Далее при проектировании новой технологии процессов управления необходимо предусмотреть вопросы механизации управленческого труда, повышение уровня техники управления, которые являются составной частью прогресса общества. Они имеют ту же объективную экономическую основу развития, что и технический прогресс в сфере материального производства. Непосредственная задача комплексного оргтехпроектирования в области механизации управленческого труда состоит в том, чтобы обеспечить оптимальную техническую базу функционирования аппарата управления. Решается эта задача путем внедрения прогрессивных технических средств на всех участках деятельности работников, где в результате детального обследования и анализа была признана возможной и целесообразней передача работы от человека машине. Проектные решения по механизации трудовых процессов управленческого труда ориентируются не на существовавший до начала оргпроектных работ порядок их выполнения, а на его рационализацию и оптимизацию. Эти решения закладываются в основу новой, более совершенной технологии трудовых процессов. Совершенствование технологии трудовых процессов возможно в следующих направлениях: Использование методов исследования операций, сетевого планирования и управления, системного анализа, имитационного моделирования и других теоретических методов, а также обычного качественного анализа для рационализации (оптимизации) управленческих операций и их последовательностей; Регламентация и запись на бумаге или на машинных носителях технологии трудовых процессов управления с целью фиксации достигнутого состояния развития, накопления положительного опыта и подготовки необходимой базы для перехода и автоматизации; Создание и постоянное накопление описаний проблемных ситуаций и рекомендуемых в этих ситуациях управленческих решений, а также применение методов ситуационного управления на базе современной вычислительной техники, оснащенной терминальными устройствами, позволяющими организовать диалог между человеком, принимающим управленческие решения, и ЭВМ в режиме «запрос – ответ»; Механизация и автоматизация выполнения трудоемких обязанностей (операций), связанных с поиском и преобразованием информации, с целью повышения производительности управленческого труда и пропускной способности элементов и каналов системы управления. Обучение управленческого персонала рациональному выполнению управленческих функций с учетом усовершенствований их технологии, с максимальным вовлечением в процесс поиска и реализации этих усовершенствований, с применением деловых игр и других активных методов, повышающих эффективность обучения и развивающих творческую активность обучающихся.
Заключение За последние годы много сделано для совершенствования систем управления и механизации управленческого труда. Однако далеко не всегда внедрение новых систем управления приводит к желаемым результатам. Одна из причин неэффективного использования автоматизированных систем управления (АСУ) – неумение «привязать» их к существующим организационным условиям. В результате новая система наслаивается на старую, не вытесняя ее. Между тем экономический эффект приносит не сам новый метод, каким бы он хорошим не был, а рациональное включение его в существующую систему управления. В нашей промышленности сейчас много внимания уделяется разработке новых систем, особенно с внедрением электронной техники. большие надежды возлагают на АСУ, а вот систематическое изучение и рационализация существующих систем проводится недостаточно. В результате некоторые работники предпочитают пассивно ожидать момента, когда АСУ разрешит все трудности и перестанет заниматься совершенствованием работы управленческого персонала с применением имеющейся простейшей техники управления. Современное промышленное производство не может нормально функционировать без соответствующей конструкторской и технологической документации. Система управления предприятием не проще, чем выпускаемая продукция, а поэтому, казалось бы, тем более нельзя обойтись без предварительно продуманного и по инженерному рассчитанного проекта структуры системы управления, без подробно разработанной технологии выполнения управленческих работ. Все это говорит о том, что к процессу управления необходимо относиться так же, как мы привыкли относиться к процессу материального производства, т.е. превратить искусство проектирования и управления в инженерную дисциплину. Для этого необходимо построить адекватные понятийные модели предприятия и дать возможность именно менеджерам, а не системным программистам, анализировать последствия изменения этих моделей. Проектирование системы управления на основе процессов управления предполагает всесторонний анализ процессов существующего бизнеса, поиск ответов на следующие основные вопросы: почему делается именно это? Почему это делается таким образом? Что предприятие хочет изменить и почему? Вопросам инженерного подхода к проектированию и управлению предприятием в последнее время уделяется очень много внимания. Это направление получило название реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). За очень короткое время (1990-1996 гг.) РБП стал одной из популярных тем на конференциях по теории менеджмента и по разработке информационных систем. В этот период за рубежом опубликовано более десятка книг и сотни статей, однако большинство из них посвящено изложению общих идей РБП и описанию опыта успехов и неудач. И совсем отсутствуют работы, в которых бы рассматривалась методология РБП, приводились классификация, анализ и описание информационных систем (ИС), ориентированных на проведение РБП, освещались вопросы использования ИС при проведении реинжиниринговых компаний. Следует отметить, что практика реинжиниринга в западном деловом мире приняла повсеместный характер. В США, где его опробовали две трети крупнейших компаний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1999 г. Бизнес затратил на консультантов по реинжинирингу 7 млрд. долларов. Во многих странах Европы (особенно в Великобритании и Швеции) к реинжинирингу обратились 60-70% крупных компаний, а также ряд некоммерческих организаций. К масштабной реорганизации реинжинирингового типа уже приступили некоторые российские коммерческие структуры (Коммерсант-Daily), и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные финансовые, производственные, торговые и иные компании, для большинства которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям, сегодня весьма остра. Показательно использование авторами пионерской серии статей в журнале «Эксперт» (1996, № 46, с. 33-41) о российском менеджменте идей и терминологии концепции реинжиниринга. Пока же для слишком многих представителей российской промышленности пути вывода ее из кризиса носят ритуальный характер заклинания о приоритете инвестиций в производство. При этом игнорируется беспомощность управляющих как в анализе динамики и структуры запасов потребителей, так и в освоении нестандартных организационных способов экономии внутрифирменный издержек. Здесь уместно подчеркнуть, что авторы книги «Реинжиниринг корпорации» М. Хаммер и Д. Чампи, вопреки популярной трактовке причин снижения конкурентоспособности промышленности США в 70-80-е гг., усматривали корни этого явления не в ошибочной государственной экономической политике, а прежде всего в неадекватности новым запросам традиционных методов управления американскими корпорациями. Эффективное включение российских предприятий в мировую управленческую революцию потребует от их руководителей осознания того, что совершенствование процессов управления на основе технологизации должно стать «их стилем жизни». Анализ финансового состояния системы управления предприятиями ЗАО «Строительный концерн – Алтайпромстрой» привел к следующим выводам: 1.Традиционная иерархическая функциональная структура управления концерном имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний и нижний). В основании иерархии, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически на дне структуры. 2.Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Люди, занятые в любом процессе, смотрят внутрь (в направлении своего отдела) и вверх (на своего начальника), но никто не смотрит наружу в направлении своего клиента. 3.Обмен информацией часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке, начальнику функционального отдела, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем иже направить дальше по цепочке. И это вместо того, чтобы передать напрямую. 4.Другая проблема с обменом информации в функционально-построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не существует, что люди пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Рассмотренные системы управления концерном как совокупности процессов обеспечивают действенность и эффективность функционирования предприятия по следующим причинам: 1.Отсутствие (или резкое сокращение) в концерне менеджеров среднего уровня, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области. 2.Процессы управления ориентированы на клиента, т.е. концентрация на процессах, производящих ценности (услуги) для клиентов (заказчиков). 3.Информация напрямую передается получателю. 4.Описание технологии процессов управления даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубоко проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процесса, к которым они относятся. Создание и внедрение технологии трудовых процессов, как показала практика проектирования и внедрения, позволяет сделать следующие выводы: внедрение технологии трудовых процессов способствует укреплению производственной дисциплины, улучшению социальных взаимоотношений между работниками, повышению производительности труда ИТР и служащих; разработка и внедрение технологии трудовых процессов способствует стандартизации обязанностей, прав, ответственности и методов, приемов выполнения работ однородными по содержанию деятельности ИТР и служащих. Технология управления является основной для дальнейшего углубления процессов стандартизации и унификации управленческого труда; технологическая документация управления улучшает процессы подбора, подготовки и расстановки управленческих кадров, так как известны требования, предъявляемые к каждой должности; внедрение технологии трудовых процессов управления способствует однозначному определению цели деятельности подразделений и сотрудников; информационные взаимосвязи между элементами системы обусловлены организационными взаимоотношениями, которые, в свою очередь, имеют основой функции управления. Для каждого сотрудника можно определить перечень информации по показателям, а также от кого, когда и как данная информация поступает. Кроме того, можно определить и информацию, которую сотрудник представляет как результат своего труда смежных с ним работников; при временном упорядочивании функционирования системы управления учитывается влияние внешних и внутренних возмущений на элементы системы. Для этого при разработке графиков – распорядков работы можно предусмотреть буфера времени, то есть нельзя жестко регламентировать работу сотрудников, но в то же время необходима регламентация выполнения работ, которые влияют на своевременность выполнения обязанностей смежными с ним сотрудниками; с внедрением технологических процессов по выполнению функций управления появляется объективная основа для нормирования труда ИТР и служащих, так как в технологических картах каждая обязанность (операция) определена на переходы; точное описание содержания деятельности для каждой должности способствует определению технических средств и оргоснастки для оснащения рабочих мест сотрудников.
|
