Культ качества

Утверждение, что продукт, не доведённый до идеала, «достаточно хорош», — это похоронный звон для кристаллизующейся команды. Невозможно найти импульс для объединения ваших людей в общем удовлетворении от сдачи продукта среднего качества. Противоположный подход — «лишь идеал для нас достаточно приемлем» — даёт команде настоящий шанс. Этот культ качества является сильнейшим катализатором для формирования команды.

Он связывает команду воедино, отделяя её участников от всего остального мира. Вспомним, что остальному миру на качество вообще наплевать. Да, все голосуют за качество, но если оно стоит лишнюю копейку, вы начинаете быстро познавать настоящее отношение к качеству со стороны тех, кто платит.

Наш друг Лу Мацукелли (Lou Mazzucchelli), президент Cadre Technologies, собрался купить бумагорезательную машину. Он пригласил представителя фирмы, чтобы посмотреть на её работу. Аппарат оказался ужасным. Гигантских размеров и очень шумный (он грохотал даже тогда, когда не был занят уничтожением бумаг). Наш друг поинтересовался машиной производства Германии, о которой слышал. Коммивояжёр высокомерно заявил, что тот аппарат стоит в полтора раза дороже и у него нет ни одной дополнительной возможности. «За эти лишние деньги, — добавил он, — вы получите только лучшее качество».

Ваш рынок, ваши покупатели, ваши клиенты и руководители высшего звена никогда не встанут стеной за высокое качество. Выдающееся качество в контексте экономических расчётов ближнего прицела мало кому интересно. Когда участники команды живут культом качества, они всегда сдают продукт более высокого качества, чем требует рынок. Они могут делать это, лишь будучи защищёнными от экономики ближнего прицела. И в долгосрочной перспективе это всегда оказывается выгодно. Людей пьянит качество, и они соревнуются сами с собой, чтобы сохранить его.

Кен Орр называет культ качества «песчинкой в устрице». Это фокус образования команды.

Я признался ей в любви, когда женился на ней[66]

Некоторым это может показаться новостью, но человеческим существам время от времени требуется подтверждение, что они выбрали верное направление. Командам человеческих существ такое подтверждение тоже требуется. Обретение уверенности происходит из явления, которое психологи называют замыканием. Замыкание — это удовлетворение, получаемое в момент объединения частей целого воедино.

Организациям тоже необходимы замыкания. Замыкание для организации — это успешное завершение запланированных работ плюс, возможно, периодические подтверждения правильности направления в ходе проекта (скажем, в моменты достижения промежуточных результатов или сдачи существенных фрагментов работы). Количество таких подтверждений для корпораций есть функция того, какова ставка в денежном выражении. Зачастую единственного замыкания в конце четырехлетнего проекта вполне достаточно для нужд организации.

Сложность здесь в том, что организации гораздо меньше нуждаются в замыканиях, чем работающие в организациях люди. Перспектива четырех лет работы без единого удовлетворительного замыкания заставляет каждого участника группы думать: «Я, может, умру раньше, чем этот проект закончится». Частые замыкания особенно важны в момент объединения команды. Участники команды должны приобрести привычку совместно достигать успеха и полюбить это состояние. Это часть механизма накопления движущей силы для команды.

Руководитель, использующий химические процессы в создании команд, прилагает усилия, чтобы разделить работу на части и убедиться, что каждая из частей даёт ощутимый эффект собственной завершённости. Такой руководитель может ухитриться сдать продукт после двадцати версий, хотя для его собственного начальства и конечных пользователей хватило бы двух. Может даже оказаться необходимым скрыть некоторые из промежуточных версий от клиента, поскольку они создаются лишь с целью получения внутреннего подтверждения и удовлетворения. Каждая новая версия представляет собой возможность замыкания. Участники команды разогреваются по мере приближения к этому моменту и в районе финиша бегут уже в темпе спринта. Успех пьянит их. Успех наполняет их новой энергией для следующей дистанции. Успех делает их ближе друг к другу.