61.Модель организационных изменений Грейнера
На 1-м этапе подразумевается необходимость со стороны руководства четко осознать необходимость перемен и быть готовыми к их практическому проведению. Необходимость перемен определяется наметившимися изменениями во внешней и внутренней среде организации.
2-й этап предполагает со стороны руководства привлечение дополнительных интеллектуальных ресурсов для анализа проблемы и формирования программы изменений. Дополнительные интеллектуальные ресурсы могут привлекаться из внешней среды и самого предприятия.
3-й этап предполагает сбор руководством всей необходимой информации и локализации реальных причин проблемы. Данный процесс требует сбора информации со всех уровней управления из всех функциональных подразделений.
4-й этап. После признания существования конкретной проблемы определяется конечный порядок выполнения действий. Поскольку разработанные действия обязательно затрагивают интересы персонала, то необходимо получить согласие на проведение перемен у ведущих организационных подразделений.
5-й этап. Необходим для проведения глобальных изменений, поскольку изменения такого уровня не производятся за 1 раз. В большинстве случаев необходимо провести макетные испытания планируемых изменений с целью выявления скрытых опасностей. Экспериментальным путем определяются необходимые шаги, их последовательность, а по средствам механизма контроля проводятся необходимые адаптационные корректировки.
6-й этап предполагает необходимость проведения мотивационных действий, направленных на принятие запланированных, разработанных и подготовленных к внедрению перемен.
62.Характеристика методов снижения сопротивления переменам в организации
стр.50
63.Задачи службы управления персоналом на предприятии
К числу основных задач управления персоналом относят:1.Помощь фирме в достижении цели.2.Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.3.Эффективное использование мастерства и способностей персонала.4.Совершенствование систем мотивации. 5.Повышение уровня удовлетворенности трудом.6.Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.7.Сохранение благоприятного климата.8.Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.9.Поднималась творческая активность персонала.10.Совершенствование методов оценки деятельности персонала. 11.Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом. Наиболее общие 3 задачи управления персоналом:
•Обеспечение кадрами;
•Эффективное использование кадров;
•Профессиональное и социальное развитие кадров.
64.Профессиональная этика и организационная культура
Профессиональная этика – обеспечение нравственного характера взаимоотношений между людьми, которые вытекают из их профессиональной деятельности. Мировая практика сформулировала 6 правил профессиональной этики менеджера:
1.наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счёт нанесения ущерба окружающей среде;
2.конкуренция должна вестись по честным правилам;
3.созданные трудом блага должны распределяться таким образом, чтобы не способствовать проявлению деклассированных слоёв общества;
4.техника должна служить человеку, а не наоборот;
5.рациональные формы участия служащих в делах предприятия не только увеличивают желание трудиться, но и развивают чувство ответственности;
6.экономика ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ, а значит она не везде, где это диктуется общественным мнением, должны подчиняться действующим моральным нормам.
Указанные этические нормы могут являться значимым элементом при формировании организационной культуры, которая в общем виде базируется на следующих факторах:
1.господствующие в обществе идеологические, философские и мировоззренческие идеи;
2.общечеловеческие ценности и культура общества;
3.внешнеэкономичкие, социальные и демографические условия;
4.традиции, обычаи, нормы общения, принятые в данном обществе в данное время;
5.носители культуры.
Организационная культура – комплекс мировоззренческих и социальных ценностей, организационных решений, норм, правил, традиций, стереотипов и моделей поведения, обуславливающих и регулирующих нематериальную сторону людей на данном предприятии.
1-я функция организационной культуры – регулирующая. Позволяет сотруднику на основе ценностей и норм адаптироваться в организации и внешней среде.
2-я функция – производственная. Определяет воздействие на эффективность труда.
Признаками сильной организационной культуры являются:
-социальность;
-познаваемость;
-стихийная и эволюционная изменяемость.
Основными этапами процесса формирования организационной культуры являются:
-сбор данных, описывающих состояние основных элементов существующей культуры;
-качественный анализ прогрессивности данных элементов и их соответствие понятию сильной культуры;
-формирование перечня мероприятий, необходимых для создания сильной культуры на предприятии;
-обоснование и проектная проработка каждого из мероприятий;
-обоснование проектных параметров каждого мероприятия, связанного с трансформацией существующей культуры в сильную;
-внедрение на практике разработанных мероприятий;
-анализ эффективности внедренных мероприятий.
Задачи формирования и повышения культуры предприятия:
1.создание условий для творческого эффективного труда;
2.создание условий для социализации мира и партнерства;
3.соблюдение интересов общества и государства.
65.Система кадрового обеспечения и кадрового планирования
Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности, мотивации, свойства.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно; штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее, масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов; социальная характеристика организации; структурный состав работников организации (наличие различных категорий — рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.); техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).
Кадровое планирование представляет собой процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих. Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание условий для должностного роста и профессионального развития персонала и планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и качественному укомплектованию организации работниками по каждой вакансии и в соответствующий период времени, развитие персонала с установлением потребностей каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры. Стадии процесса кадрового планирования: определение воздействия организационных целей компании на ее подразделения; прогнозирование изменения численности персонала и общей потребности в нанимаемых работниках; учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана увеличения численности работников организации.
66.Привлечение персонала: внешние и внутренние источники
Привлечение персонала в организации осуществляется из 2-х групп источников: внешние(найм персонала и лизинг персонала) и внутренние(продвижение персонала; совмещение должностей; дополнительная работа).
Положительные стороны внутренних источников:
1.наличие шансов для служебного роста у собственного персонала;
2.повышение мотивации сотрудников из-за наличия перспектив;
3.снижение уровня текучести кадров;
4.вакантная должность заполняется максимально быстро;
5.минимальные затраты на заполнение вакантной должности;
6.знание работником основных элементов организационной культуры, что облегчает его адаптацию в новвой должности;
7.возможность целенаправленной подготовки кадров;
8.прозрачность кадровой политики;
9.рост производительности труда при условии, что переход на новую должность совпадает с желаниями претендента.
Отрицательные стороны внутренних источников:
1.ограниченность выбора;
2.возможность возникновения напряженности в коллективе и конфликтов при наличии нескольких кандидатов;
3.возможность возникновения панибратских отношений;
4.снижение активности рядовых работников из-за имеющейся традиции замены руководителя на его 1-го заместителя;
5.удовлетворение только качественных потребностей в персонале.
Положительные стороны внешних источников:
1.практически неограниченный выбор кандидатов;
2.покрытие качественной и количественной потребности в персонале;
3.появление новых импульсов в работе и развитии организации;
4.новый человек легче добивается признания в коллективе.
Отрицательные стороны внешних источников:
1.более высокие затраты на привлечение кадров;
2.большой удельный вес сотрудников со стороны создает во внешней среде ощущение текучести кадров;
3.ухудшается социально-психологический климат в организации из-за плохого знания сторонним кандидатом правил и традиций организации;
4.длительный период адаптации;
5.блокировка возможностей служебного роста для собственных сотрудников.
67.Характеристика этапов отбора персонала
1-й этап. Резюме -1-2-х страничное изложение трудовой биографии кандидата, сведения об образовании и навыках, а также о личных свойствах применительно к претендуемой работе. Цель резюме с точки зрения работодателя: получение удобного и эффективного способа оценки того, стоит ли с кандидатом общаться дальше. С точки зрения кандидата: сообщение необходимых сведений о себе в такой форме, которая позволила бы кандидату считаться наилучшим.
В общем виде резюме рассматривают в 2 шага: 1-й шаг – отсев. Имеется стаж или нет. 2-й шаг – рассмотрение резюме подходящих и условно подходящих. Определяются кандидаты, которые будут приглашены на 2-й этап отбора. Для того, чтобы попасть на 2-й этап резюме кандидата не должно содержать следующих ошибок:
1.непроффесионализм;
2.небрежность;
3.остроумие;
4.пустословие и болтливость;
5.неточности;
6.попытки ввести в заблуждение;
7.перегибы;
8.недомолвки;
9.комментирование;
10.чрезмерные подробности личной жизни;
11.сленг;
12.велеричивость.
На практике встречаются 3 формы резюме: хронологическое; функциональное; комбинированное.
2-й этап. Собеседование, анкетирование, тестирование, разовое испытание.
Разовое испытание применяется при проверке умений кандидатов, стремящихся занять должности, связанные с выполнением особо точных технических работ. В большинстве случаев кандидату предлагают выполнить какие-либо действия, соответствующие заявленной им квалификации. В системе отбора персонала такой вариант отбора встречается не часто.
Тестирование изначально предполагает проверку сочетания личностных и профессиональных характеристик кандидата по узловым общим понятиям, положениям и принципам. В идеале результат тестирования – не конечная оценка пригодности кандидата, а создание базы для дальнейшей работы с кандидатом.
Анкетирование предназначено для первичной проверки данных о кандидате, представленных в резюме, и для структурирования сведений и составления системы вопросов для собеседования.
Основная цель собеседования – получение информации о кандидате в наиболее развернутой форме. С технической точки зрения это означает необходимость разговорить кандидата.
3-й этап. Испытательный срок. По действующему законодательству не может превышать 3-х месяцев, а для руководящих должностей и особо опасных видов деятельности не более 6 месяцев.
4-й этап. Трудовой договор.
68.Карьера и служебно-профессиональное продвижение
Карье́ра -успешное продвижение в области служебной, социальной, научной и другой деятельности; продвижение вверх по служебной лестнице.В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Этапы служебно-профессионального продвижения:1)работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты,проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации;2)работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения;3)работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастерам, начальникам участков)присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование;4)работа сличенными руководителями среднего звена управления;5)работа с линейными руководителями высшего звена управления.
69.Этапы развития стратегического менеджмента
1-й этап. Управление на основе контроля за исполнителем. Реакция организации на изменения в рамках данного подхода происходит пост-фактум. Подобная реактивная адаптация для организации естественна, но требует дополнительных временных затрат на осознание события и на адаптацию всей организационной системы. В условиях высоко динамичной внешней среды такой подход чрезвычайно рискован.
2-й этап. Управление на основе экстраполяции. Темп организационных изменений постоянно увеличивается, однако будущие события могут быть предсказуемы путем экстраполяции прошлых тенденций, следовательно, организационные действия могут быть сформулированы в рамках долгосрочного планирования. Подобный подход приемлем для крупных устойчивых организаций, являющиеся лидерами рынка или крупными игроками на нем.
3-й этап. Управление на основе предвидения изменений. Как и в предыдущем случае предполагает ускорение изменений с добавлением большого количества непредвиденных событий. Это происходит в условиях нарождающегося или существующего кризиса. Подобная ситуация характерна для предприятий, существующих в условиях перманентного кризиса. В этой ситуации динамичность событий очень высокая, однако через систему стратегического планирования данная динамика может быть учтена. В этом случае руководство предприятия должно сформировать систему стратегического соответствия наиболее вероятным вариантам развития событий.
4-й этап. Управление на основе гибких экстренных решений. В современном понимании подобные действия являются стратегическим управлением, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможность заранее предусмотрена, но при этом указанные задачи не выходят за рамки общих стратегий организации.
70.Биологическая основа стратегического подхода к управлению организацией
Элементы:
1.рефрейнинг – осознание организацией того, что она из себя представляет. Состоит из 3 компонентов: мобилизация организации, определение перспектив, определение целей;
2.реструктуризация – процесс, который касается организма организации, приведение внешнего облика организации в соответствие с ситуацией;
3.оживление – развитие организации вместе с развитием окружающей среды. Любое оживление предполагает рост организации;
4.обновление - приобретение сотрудниками организации новых знаний, навыков, умений, предполагает наличие 3-х систем обновления:
-систематизация оценки результатов труда;
-систематизация индивидуального развития;
-систематизация организационного развития.
71.Понятие и основные задачи стратегического менеджмента по Стрикленду и Томпсону
Стратегический менеджмент – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Основные задачи:
1.определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;
2.постановка стратегических целей и определение задач для их достижения;
3.формулирование стратегии для достижения намеченных целей;
4.реализация стратегического плана;
5.оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации.
72.Структура стратегического управления
