ФАЗА I: ЗАВИСИМОСТЬ

Субфаза 1: Зависимость — Бегство. Первый день жизни группы характеризуется поведением, при котором отдаленной и в то же время актуальной целью является избегание тревожности. Обсуждение сводится большей частью к бесплодному поиску общей цели. Что-то в этом поведении, направленном на поиск безопасности, характерно для всех участников; например, члены группы могут рассказывать друг другу забавные и безобидные случаи из своей биографии. Некоторые виды поведения специфичны, например болтовня, рассказывание анекдотов, интеллектуализирование.

Поиск общей цели направлен на устранение причин тревожности и не удовлетворяет актуальной потребности в безопасности. Но, поскольку бросающаяся в глаза скука в этой ситуации есть метод борьбы с тревожностью посредством отрицания ее близости, поиск общей цели есть не то, что декларируется. Лучше всего понимать ее как мольбу о зависимости. Руководитель, а не отсутствие цели — вот причина опасности. Такая интерпретация скорее всего будет яростно отрицаться группой, но, по-видимому, она отвечает действительности. Чаще всего члены группы ожидают, что руководитель установит правила игры и будет поощрять за успехи. Предполагается, что он знает, какими являются цели или какими они должны быть. Следовательно, его поведение рассматривается как «техника», он лишь замысловато играет. Видимость бесплодного поиска целей является для него предлогом, чтобы сказать группе, что нужно делать путем демонстрации как их беспомощности без него, так и их желания действовать под его руководством для его одобрения и защиты.

До этого мы говорили о ведущей теме в жизни группы. Существует много второстепенных тем, и даже по отношению к главной теме есть различия между членами группы. Для одних предмет наибольшей озабоченности — проверка способности руководителя повлиять на их будущее. Для других — повышение тревожности связано с чувством беспомощности в ситуации угрозы потери покровителя. Эти альтернативы могут рассматриваться как начальные этапы адаптации контрзависимых и зависимых. Лица c зависимой ориентацией ищут преимущественно намеков руководителя на то, как себя вести и в каком направлении следовать; удивительно, но иногда они приходят к выводу, что лидер должен хотеть именно этого. Те, у кого контрзависимая ориентация, стремятся найти в поведении руководителя то, что дало бы им основания для бунта, и, что парадоксально, могут даже требовать, чтобы он осуществлял руководство и дал правила поведения именно потому, что он этого не делает.

Неопределенность ситуации на данном этапе для некоторых становится невыносимой и предлагается целый ряд бесполезных решений, нередко уникальных. Тревога о программе следующих встреч, по-видимому, разделяется всеми и даже делаются намеки на то, чтобы сформулировать повестку дня следующих собраний.

Эта фаза характеризуется демонстрацией поведения, которое в прошлом получало одобрение со стороны руководства. Так как встречи имеют отношение к проблематике группового поведения или человеческих отношений, то участники нередко говорят на эти темы, удовлетворяя предполагаемые ожидания руководителя и демонстрируя компетентность, заинтересованность и успехи в этой области (здесь первыми берут слово бывшие сержанты, руководители студенческих организаций и т. д.). Нередко обсуждаются такие темы, как бизнес, политическое лидерство, дискриминация и сегрегация. На этой фазе выступления участников направлены на то, чтобы получить одобрение со стороны руководителя, чьи реакции на каждое выступление являются предметом скрытого наблюдения. Если руководитель согласится с выступающими или если он скажет, что предмет обсуждения (например, дискриминация) может иметь отношение к членам данной группы, он не удовлетворит их потребностей. Адекватность его интерпретаций не имеет никакого значения. Никто не введен в заблуждение поведением «бегства», состоящим в обсуждении проблем, не связанных с группой, и меньше всего — члены группы. Тем не менее обсуждение этих тем наполнено опасной неопределенностью, и поэтому высказывания руководителя вежливо игнорируются, как игнорируются неловкости в компании, собравшейся на чашку чая. Попытки получить одобрение, основанные на имплицитном предположении о потенциальной способности руководителя творить добро и зло, продолжаются до тех пор, пока активные члены группы не исчерпают тот поведенческий репертуар, который приносил им успех в прошлом.

Субфаза 2: Контрзависимость — Бегство. Поскольку руководитель не имеет никакого успеха в удовлетворении потребностей группы, дискуссия принимает иной оборот и внешне зависимая фаза начинает сменяться контрзависимыми реакциями. Во многих отношениях эта субфаза является наиболее стрессогенной и неприятной в жизни группы. Она отмечена парадоксальным перерождением роли руководителя в роль всемогущего и безвластного и разделением группы на две враждующие подгруппы. На субфазе 1 выражения враждебности находятся под строгим контролем, если делается обмолвка, в которой может быть усмотрена враждебность, особенно по отношению к руководителю, члены группы приходят в замешательство. Теперь же выражения враждебности становятся более частыми и нередко поддерживаются другими членами группы или же встречают столь же враждебные ответы. Вопросы власти более явно занимают членов группы на этой субфазе. Вновь возникает тема лидерства, но подоплекой обсуждения уже не является просьба о зависимости. Обсуждение проблемы лидерства на субфазе 2 является, в частности. способом указать на некомпетентность руководителя выступать в роли лидера. С другой стороны, это обсуждение воспринимается другими членами группы как претензии на лидерство со стороны любого члена группы, который принимает участие в дискуссии.

Основными признаками этой субфазы являются следующие:

1. Образуются две противостоящие друг другу подгруппы, в целом включающие в себя большинство членов группы. Знаменательно, что эти подгруппы имеют разногласия по поводу необходимости лидерства или «структуры». Одна подгруппа пытается избрать председателя, организовать рабочий комитет, установить повестку дня или еще каким-либо образом установить «структуру» собраний; другая подгруппа противится всем этим попыткам. Первоначально это выглядит просто как интеллектуальное несогласие по поводу будущей организации групповой активности. Но вскоре это превращается в нечто, способное уничтожить всякую видимость группового единства. Расчленение выражается и осуществляется разными способами: голосование является наилучшим способом подчеркивания раскола; нередко высказываются суждения о том, что группа слишком велика и необходимо разделиться на подгруппы для более частых встреч; председатель может быть избран, а затем будет игнорироваться как воплощение групповой бездеятельности. Хотя механизмы контроля сами по себе признаются как необходимые и желательные, никто не хочет уступать права лидерства и контроля кому бы то ни было. Отречение руководителя создало вакуум власти, но никому не позволяется заполнить этот, вакуум.

2. Освобождение от послушания руководителю происходит весьма быстрыми темпами. В лучшем случае его считают неэффективным, в худшем — препятствием на пути к прогрессивному развитию группы. Его игнорируют и «задирают» почт одновременно. Его выступления воспринимаются контрзависимыми как попытки остановить прогрессивное развитие группы, а зависимыми — как слабые и неуместные заявления. Его молчание рассматривается зависимыми как дезертирство, контрзависимыми — как манипуляция. Большая часть групповой активности может рассматриваться как издевательство над руководителем в связи с его неспособностью удовлетворять потребности и ожидания, за постановку группы в неприятную ситуацию, за то, что он оказался «наихудшим сортом» руководящего лица — слабым и некомпетентным или манипулирующим и лицемерным. Непонимание или игнорирование его замечаний, предположения, что его высказывания являются параноидальными фантазиями, демонстрирование того, что группа распалась, высказывания о нем в прошедшем времени, как если бы он отсутствовал — все это наказание за его неэффективность.

В то же время, как и на первой субфазе, мудрость, сила, компетентность руководителя явным образом не оспариваются, но скрытно ставятся под сомнение; на второй субфазе признание того, что он некомпетентен и беспомощен, явным образом не заостряется, но скрытно подвергается сомнению. Из этих скрытых сомнений возникает вера во всемогущество руководителя. Ни одно обвинение в адрес руководителя не признается таковым членами группы; действительно, если руководитель выскажет предположение, что члены группы чувствуют потребность наказать его, то скорее всего они ответят обиженным или презрительным тоном, что все происходящее не имеет к нему никакого отношения. Руководитель все еще слишком импозантен и грозен для того, чтобы ему можно было бросить открытый вызов. Существует тайная надежда, что хаос в группе есть часть плана маэстро и в действительности он ведет их правильным путем. То, что он и в действительности беспомощен, как они предполагают, или, что это не его, а их собственная неудача, — являются пугающими альтернативами. По этой причине субфаза 2 в своей принципиальной основе мало чем отличается от субфазы 1. Существует тайная надежда, что руководитель прекратит весь этот бедлам, которым сменилась благопристойная неопределенность, и начнет выполнять надлежащую роль (так что зависимые смогут кооперироваться с ним, а контрзависимые смогут привычно бунтовать).

Субфаза 2 тем самым приводит группу на грань катастрофы. Руководитель постоянно терпит неудачи в удовлетворении потребностей группы. Никто не осмеливается бросить ему прямой вызов, члены группы включены во взаимно разрушительное поведение: фактически группа угрожает самоубийством как наиболее крайним выражением покорности. Но потребность наказать руководителя столь сильна, что его действия по спасению положения действительно должны быть магическими.

Субфаза 3: Разрешение — Катарсис. Руководитель не обладает такими магическими средствами. Решение групповых трудностей в этот момент зависит от наличия в группе других сил, которые до этого времени не действовали или же были неэффективными. На первый план на субфазах 1 и 2 выходили лишь разрушительные аспекты событий. Однако одновременно происходила, хотя и менее явным образом, мобилизация конструктивных сил. Во-первых, в каждой из конфликтующих группировок возникали отношения взаимной поддержки. Члены группы больше не ощущали себя изолированными и беспомощными. Во-вторых,.роль руководителя, кажущегося бессильным или манипулятивным в аспекте ориентации на зависимость, могла также восприниматься как разрешающая свободу действий. В-третьих, его интерпретации, хотя внешне и игнорировались, но втайне к ним прислушивались. И — что предполагается в обоих случаях — некоторые члены группы в меньшей мере, чем другие, являются пленниками дилеммы «зависимость-контрзависимость». Эти лица, названные независимыми, были сравнительно неэффективными в группе по двум причинам. Во-первых, у них не образуется тесных связей с членами обоих враждующих подгрупп, так как они не идентифицируются ни с одной из них. Обычно они тратят свою энергию на бесплодные усилия добиться компромисса при возникновении внутригрупповых разногласий. Поскольку их отношения к власти менее амбивалентны, чем у остальных членов группы, они обычно принимают за «чистую монету» то, что выдвигается в качестве объяснений разногласий в группе — к примеру, нужен ли в группе избираемый председатель — и пытаются быть посредниками. Аналогичным образом, они проявляют тенденцию почти буквально принимать роль руководителя и его интерпретации. Однако его интерпретации кажутся им неадекватными, поскольку к ним лично они имеют меньшее отношение, чем к остальным участникам.

Субфаза 3 с этого момента является наиболее критической и недолговечной в жизни группы. Происходит внезапный сдвиг в самом основании группового действия. Это действительно переходная фаза — когда она завершается, все остальное идет так стремительно и скоротечно, что кажется, что конец субфазы 2 напрямую смыкается с первой субфазой фазы II. Если же она совершается не столь быстро и драматично, трудные и нерешительные процессы раскачки могут весьма долго тянуться между фазой I и фазой II, при этом все групповое развитие замедляется.

Дадим краткую характеристику ситуации в начале субфазы 3:

1) группа разделена на две соперничающие подгруппы, каждая из которых не в состоянии ни взять ни уступить власть;

2) те члены группы, которые не вошли ни в одну подгруппу, не имеют успеха в попытках разрешить конфликт;

3) действия руководителя лишь усугубляют раскол в группе.

Как только группа входит в субфазу 3, она сразу же исчезает, т. е. раскалывается на две или три подгруппы. Независимые, которые до этого момента были пассивными или неэффективными, становятся единственной надеждой на спасение, поскольку одни они сумели избежать поляризации и стереотипного поведения.

Угроза распада заставляет их осознать бесполезность попыток посредничества. По этой причине высказывания руководителя о том, что борьба друг против друга является неадекватным поведением, с этого момента начинают оказывать свое действие. Участник группы может открыто высказать мнение, что присутствие руководителя и его комментарии сдерживают группу, предложить, чтобы «в порядке эксперимента» руководитель бросил группу, чтобы «посмотреть, как будут идти дела без него». Вследствие этого, когда осуществляется открытое смещение руководителя, общая атмосфера встречи меняется. Происходит внезапное возрастание напряжения и настороженности. Прежде предпринималось много действий из желания устранить руководителя, но и в то же время существовало убеждение в том, что он есть необходимое условие существования группы, без него она распадется. До этого события отсутствие руководителя привело бы к возникновению чувства заброшенности или растерянности, оправдало бы наихудшие опасения членов группы по поводу их неадекватности или неадекватности руководителя. Но сейчас уход руководителя из группы имеет другое значение. Общее согласие по поводу того, что руководитель должен уйти, достигается редко. Однако после небольшого дальнейшего обсуждения выясняется, что он волен уйти, с пониманием того, что он желает быть членом группы и вернется, если и когда группа захочет его принять.

Основным следствием символического устранения руководителя является эффект привлечения внимания группы к до этих пор тщательно игнорируемым отношениям к нему как к фигуре власти и отношениям к групповой активности как к неадекватной драматизации амбивалентности к власти. Лидерство, осуществляемое независимыми (которых группа рассматривает как лиц, не стремящихся к получению мандата на правление), ведет к новой ориентации по отношению к членству в группе. В дискуссии, следующей за уходом со сцены руководителя, утверждения зависимых о дезертирстве руководителя и утверждения контрзависимых об изгнании руководителя вскоре сменяются обсуждением того, было ли его поведение «ответственным» или «безответственным». Проблема власти разрешается как проблема ответственности, а условия возвращения руководителя в группу определяются требованиями, чтобы он вел себя «как рядовой член группы». Эта фраза затем разъясняется как то, что он ни в большей, ни в меньшей мере ответствен за то, что происходит в группе, чем любой другой член группы.

Приведенное выше описание процесса не является исчерпывающим по отношению к драматичным и сложным характеристикам этого периода. Трудно оценить, насколько переносимыми на другие ситуации является понимание, достигнутое амбивалентными членами группы. По крайней мере, с точки зрения жизни группы, дальнейшая активность редко воспринимается как подчинение или бунт. Заслуживающую внимания аналогию, которая проясняет порядок событий в развитии группы, дал Фрейд при анализе мифа о первобытной орде. По его мнению: «Это множество индивидов в конце концов собирается вместе, убивает (отца) и раздирает его на куски... Затем они образуют тотемическую общность братьев с равными правами и объединенную тотемическим запретом, который служит для сохранения и искупления памяти об убийстве». Это действие орды, согласно Фрейду, вскоре преобразуется в героический миф: в мифе утверждается, что отец был убит не группой, а повержен в единоборстве, как правило, младшим сыном. В этом приписывании группового акта одному индивиду (герою) Фрейд видел «возникновение индивида из групповой психологии». По его определению герой есть «человек, который решительно поднялся на своего отца и в конце концов победил его». (Героический миф Фрейда тем самым имеет много общего с салливеновской «иллюзией уникальной индивидуальности».)

В группе тренинга тот, кто инициировал события, приведшие к уходу руководителя со сцены, иногда воспринимается другими членами группы как «герой». Тем не менее ответственность за это действие принимается всей группой, и вследствие этого впервые возникает сильное чувство групповой солидарности и включенности в группу — нечто обратное по отношению к исходной версии, согласно которой индивид возник из группы. Такой поворот событий получает объяснение, если принять во внимание мнение Фрейда по поводу существования либидозных связей с лидером и с другими членами группы. Либидозные связи с другими членами группы не устанавливаются до тех пор, пока не прерваны связи с лидером. В наших терминах, те компоненты жизни группы, которые имеют отношения к интимности и взаимозависимости, не вступают в действие до тех пор, пока не потеряют силу факторы, связанные с отношениями власти и подчинения.

Другие аспекты субфазы 3 могут быть поняты на основе анализа драматического значения мятежа. Это событие "всегда отмечается в истории группы как «поворотный пункт», «время, когда мы стали группой», «когда я впервые включился» и т. д. Нарастание напряжения, следующее за нередко буйной эйфорией, не может быть полностью объяснено за счет влияния внешних событий. Возможно, что мятеж представляет собой появление на сцене важных представлений индивидов, имеющих место во всех организованных группах, что эмоции скрываются, так как тенденции бунтарства и подчинения по отношению к существующей власти должны контролироваться. Это является темой многих наших великих драматических произведений — «Антигоны», «Билли Бадда», «Гамлета» и нашей более современной сказки — «Бунта Каина». Но описываемое событие есть нечто более значительное, чем представление драмы или выход фантазиям. Это можно аргументировать тем, что эти мгновения стресса и катарсиса, когда эмоции интенсивны и быстротечны, являются тем временем в жизни группы, когда налицо готовность к переменам.

То же самое, мы полагаем, происходит в группе тренинга. Но каковы же новые ценности и поведенческие конфигурации, которые являются следствием эмоциональных переживаний фазы I? Главным образом это принятие каждым членом группы полной ответственности за то, что происходит в группе. Следствием этого является автономия группы. После событий субфазы З нет больше приписывания руководителю магической власти, фантастических представлений зависимых о том, что руководитель видит дальше, знает лучше, мистическим образом управляет группой и защищает ее от очень сходных фантазий контрзависимых, что руководитель манипулирует группой, использует ее в своих интересах, что происходит «промывание мозгов». Критерием оценки вклада становится не то, кто это сказал, а что было сказано. С этого времени соображения руководителя о' власти не являются проблемой, отличающейся от представлений о власти любого другого члена группы. В это же время исчезают иллюзии, что в действительности происходит борьба за власть, и вклады других членов группы оцениваются в связи с их отношением к разделяемым всеми групповым целям.

Резюме по фазе I. Само слово развитие предполагает не только движение во времени, но также и последовательный прогресс. Группа должна пройти субфазу 1 для того, чтобы достичь субфазы,2 и субфазу 3 до того, как она сможет войти в фазу II. В то же время более - низкие уровни развития сосуществуют с более развитыми уровнями. Нередко происходит остановка и возврат, и группа может «застыть» на некоторой фазе развития. Безусловно, трудно представить, чтобы группа длительное время находилась в субфазе 3 — положение слишком напряженное, чтобы быть стабильным. Но группа может застрять на некоторое время в субфазе 2, практически не продвигаясь дальше. Короче говоря, группа не обязательно развивается через разрешение фазы зависимости к фазе II. Это движение может быть заторможено на неопределенное время. По-видимому, многое зависит от роли руководителя. Действительно, полное осознание проблемы зависимости может быть затруднено определенным стилем поведения руководителя. Руководитель имеет определенный диапазон выбора в том, каким образом обратить внимание группы на зависимость как причину затруднений в коммуникации и сделать проблему зависимости предметом специального эмоционального и концептуального анализа. Представления о сущности личности и тренинга, которые имеются у руководителя, определяют его желание предложить открытое обсуждение проблемы зависимости или воздержаться от такого обсуждения.

В группе, помимо руководителя, имеются другие влиятельные силы, и они могут как затруднить, так и способствовать тому развитию, которое было описано как типичное для фазы I. Может случиться так, что в группе не окажется явных независимых, способных осуществить те барометрические события, которые ускоряют движение. Или же лидеры оппозиционных подгрупп могут оказаться наиболее догматическими членами группы. В таких случаях группа может надолго застрять в субфазе 2. Если группа имеет несчастье пережить «травматическое» событие в самом начале своего существования, например чрезвычайно шизоидное поведение некоторых членов группы при их встречах, тревожность других членов группы может возрасти до такого предела, что любое предполагаемое в культуре поведение, в особенности открытое выражение чувств, сильно тормозится в последующих встречах.