Процессно-ориентированная методология управления проектом

Процессно-ориентированные методики: Проект успешен, если заказчик удовлетворен. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Графически бизнес-процесс представлен на рисунке 1.

Рисунок 2 - Процессная модель ОСУП.

Достаточно укрупненная и не полная процессная модель организационной структуры управления предприятием выглядит следующим образом (см. рис. 2).

На схеме видно, что система управления предприятием представляет собой карту бизнес-процессов, связанных между собой отношениями поставщик-клиент, то есть каждый бизнес-процесс является как поставщиком ресурсов, так и клиентом других бизнес-процессов. Например, бизнес-процесс "производство" от б-п "снабжение" получает сырье и материалы, а предоставляют отзывы и требования, от б-п "планирование" разработанные планы, а предоставляют результаты выполнения планов и требования к ним, от б-п "исследования и разработки" новые технологии, а предоставляют результаты внедрения и требования к разработкам, от б-п "сбыт" отзывы и требования, а предоставляют готовую продукцию. Продукты одного бизнес-процесса являются ресурсами для другого.

В стандартах ISO 9001:2000 приведены определения основных понятий процессного подхода, в частности:

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Потребитель может быть:

внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Определение для каждого бизнес-процесса всех перечисленных составляющих называется описанием бизнес-процесса.

Исходя из вышеизложенного, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом;

системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Помимо описания бизнес-процессов, важным этапом управления является мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг заключается в определении для каждого бизнес-процесса системы показателей, максимально полно характеризующей эффективность его функционирования, а также систем отслеживания и анализа этих показателей.

Использование процессно-ориентированного подхода имеет следующие веские преимущества:

Высокая мотивоемкость. Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

Снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов.

Высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя.

Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией.

Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы.

Высокая прозрачность и понятность системы управления, а тек же упрощение процедур координации, организации и контроля.

Возможность глубокой комплексной автоматизации.

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

Процессно-ориентированный подход, получивший большое распространение в развитых странах стал основой для разработок целого ряда методик и подходов в теории и практике управления. Такие методические инструменты как оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей (BSK), комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивирования персонала (СМ), управление операционными рисками, целый ряд IT-технологий и др. используются только в условиях процессно-ориентированного управления в организации. Причем количество этих методик растет ускоренными темпами. Предприятия, не использующие процессно-ориентированный подход, естественно, не имеют возможности ими пользоваться, все больше отдаляясь от естественного эволюционного процесса развития.

Результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;

снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;

появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.