Принятие управленческих решений в организацииПрирода управления и историчесике тенденции его развития. Упр зародилось 7 тыс лет назад, но к 19-20 в оформилась как наука. Выд-ся: практика упр и теория упр (наука). Упр революции: 1. - 5тыс.лет назад – религиозно-комерч рев. – координация дей-ий рабов, крестьян и др. слоев нас-я. Появились термины «демагогия» - упр народам, «деспотия»-власть господина над рабами; 2. – светско-администрат-ая – разработаны эффек-ые методы орг-ции работы мануфактур, контроль кач-ва продукции – строительно-производ-ая рев-я; 3. – революция с зарождения капитализма – рук-ль-собственник заменен наемным упр, менеджмент-самост обл жизнедеят-ти. Управление – совок-ть процессов, обеспеч. поддержание сис. в задан состоянии или перевод на более выс уровень. Объект – отрасли, стадии произ, процессы, кач продукции, виды ресурсов, характер-ки произ. Субъект- рук различного уровня, наделенные полномочиями в обл принятия реш-я. Принципы упр –осн фундамент идеи: научность, непрерывность, системность, комплексность. М-т направ на упр соц-эк сис-ми – организ-ми. Процесс упр. – послед. действий для достиж целей орг.Упр труд– вид труд. деят-ти по вып-ю ф-ций упр.Предмет– «сырая» инф-ция,продукт– обработ инф-ции,ср-ва– организац. и вычислит. техника,результат– упр-ое реш-ие.
2. Методы менеджмента. Метод упр. – совок-ть способов и приемов воздей-я субъекта упр-я на объект упр-я для достижения поставленных целей. Администр методы: деят-ть орг-ции основыв-ся на жестком подчинении раб-ов, вып-ия ими указаний, через принуждение и распоряжение. Эл-т метода – «премирование исполнит-ти». «-» ограничение инициативы раб-ка, возложение всей отв-ти за результаты на рук-ля; премирование исполнит-ти, а не инициатив-ти; ориентируют исполнит-ей на заданный результат, а не на их рост. Эк-ие методы: матер-ая заинтересов раб-ов в кач-ом и своевременном вып-ии задания. «-» ограниченное применение к раб-ам интеллек-ого труда и раб-ам для к-ых ден. ср-ва не яв-ся стимулом. Соц-но-психол-ие методы: создание благопр-ого соц-но-психол-ого климата в орг-ции и доверительных отн-ий м/у рук-ем и подчиненным; предоставление возможности развития и реализ-ции личных сп-ей раб-ов, что ведет к повышению удовлет-ти и эффек-ти работы сотрудников. Все методы эффек-ны только во взаимодействии.
3. Миссия и цели оган-ции. Миссия - это причина существ-я предпр-я. Миссия -утверждение, указывающее на отличит особ-ти данной орган-ции от др. ей подобных. Миссия определяется в процессе стратегич-ого планир-я, она и яв-ся основой стратегией предпр-я, в соот-ии с к-ой строится вся остальная деят-ть. Ее принятие позволяет четко определить назначение деят-ти данного предпр-я и не дает рук-ям возмож-ти ориентир-ся на личные интересы. Выбор миссии придает деят-ти предпр-я стабильность, т.к. опред-ся осн-ые принципы его работы. Миссия позволяет орган-ции быть гибкой и в случае необ-ти изменить ее профиль. Для выбора миссии предпр-ю необ-мо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потреб-ти покуп-ей оно будет удовлет-ть. На основе миссии определяются цели деят-ти. Цель деят-ти - это желаемое состояние объекта упр-я через опред-ое время. От ее правильного формулир-я зависит слаженность работы персонала. Осн-ая цель любого предпр-я - это получение прибыли. Цели устанавл-ся на основе след. принципов: конкретности и измеримости; достижимости и реальности, наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, след-но, цели должны соот-ть сп-ям раб-ов. Цели предпр-я м.б. краткосроч., среднесроч. и долгосроч. Краткосроч. цели опред-ся не больше, чем на квартал или год. Среднесрочные цели устанавл-ся на срок от года до трех лет. Долгосрочные цели опред-ся на срок от трех до десяти лет. Они могут вкл-ть освоение новых рынков, универсализацию пр-ва и др. Цели должны складываться иерархично, от более простых к более сложных, от позразделений к орган-ции в целом.
4. Организационные ресурсы. Под ресурсами поним-ся ден. ср-ва, ценности, запасы, возмож-ти, источники срв и дох-ов; Это все то, что м.б. исп-но орг-цией для достижения поставл целей. Эк-ие ресурсы – все виды ресурсов, к-ые исп-ся в процесе пр-ва. Природные ресурсы – совок-ть объектов жив и нежив природной среды, к-ые исп-ся чел в проц обществ-ого пр--ва. Организац ресурсы отн-ся к эк-им ресурсам – это ср-ва обеспечения орган-ой деят-ти и достижения ею результатов. Они включают: т рудовые (чел) ресурсы – имеют большое значение, это ключевой элемент орг-ции, требуещее постоянного развития; материально-сырьевые – сырье, материалы, основной капитал, это те ресурсы к-ые напрямую учавствуют в пр-ве товаров и услуг; фин-ые – ден. ср-ва орган-ции. Эффек-ть предпр-я во многом зависит от размера, струк-ры и кач-ва упр-я этими ресурсами; инф-ые ресурсы – совок-ть данных, документации, являющийся в орган-ции объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Для работы с информ ресурсами на предпр создаются спец подразделения (отдел информац технологий). Защита информации явл отной из гл целей организации. Ресурсный приоритет – тот ресурс, с к-ым орган-ция работает чаще всего и к-ый яв-ся предметом ее деят-ти. Для банка – фин-ые ресурсы, для промыш-ти – матер-но-сырьевые ресурсы, для образоват. учреждений – человеч-ие ресурсы.
5. Основные школы и концепции менеджмента. До конца 19 нач 20 века упр-ие – выступало лишь как практическая деят-ть. Однако в 20 веке мен-т выделилась как наука. I. Этому способств-ла научная школа упр-я – согласно ей человек признавался исключ как ср-во пр-ва. Тейлор внедрял науч методы орг труда:-ввел понятие нормы выработки, стимулировал раб-ов, к-ые превышали данные нормы; - признал важность отбора людей для вып-я работ, и необ-ть их обучения; -изучал процесс труда с целью проектир-я наиб рац приемов и дей-ий. Модель Тейлора направлена на повышение эк эффек произ-ва. «-» он считал что гл стимулом раб-ов явл эк вознагр-ие. Гилберты:изуч рабочие операции при помощи кинокамеры и микрохронометра, исследовали возм-ть увел выпуска прод за счет уменьшения усилий на производство. Форд – построил сист орган-ции пр-ва на основе специализации раб-х. Ввел поточную линию (конвеер) – сократил время пр-ва и снизил затраты на пр-во. II. Администр-ая (класс) шк упр (Файоль). Принципы упр: разделение тр, полномочия и ответ-ть, дисциплина, единоначалие, единовластие, подчиненность интересов, вознагра, централизация орг, порядок на раб месте, справедливость, стабильность перс, инициатива, корпоративный дух. Кач мен-ра: физ, умст, морал (инициатив, ответ, лояльность, тактичность), знание вопросов относящихся не только к выпол-ым фун-ям, спец. знания, опыт работы. III. Школа чел отнош и повед наук. Майо – взаимод м/у людьми часто превосходят усилия рук-лей и матер стимулы. Маслоу – физиолог, потреб. в безоп, потреб. в причастности, потреб. в уважении, потреб. в самовыраж Макклелан - потребности власти, успеха, причасности. Герцберг – гигиенич-ие факторы (з\п, усл тр, справед-ть начал, отн-я в коллективе) – состояние отсут неудовл и «Факторы мотиваторы» (содержение раб, успех, продвиж по службе, творческий рост) – состояние удовл-ти.
6. Планирование в системе управления организацией. Виды и назначение планов. Плaниp-иe - этo дeят-ть, нaпpaвл-aя нa oпpeд-иe цeлeй и зaдaч opгaн-ции, a тaкжe pacпpeд-иe и пepepacпpeд-иe pecypcoв для peaлизaции пocтaвлeнныx зaдaч. Осн цель пл-я – как можно быстро и с наимен затратами найти реш для достиж поставлен цели. Виды плaниp-я пo cpoкaм: дoлгocpoчнoe ocyщecтв-cя нa cpoк бoлee пяти лeт и зaкл-cя в paзpaбoткe пepcпeктивныx цeлeвыx пpoгpaмм (cтpaтeг-oe плaниp-иe); cpeднecpoчнo e ocyщecтв-cя нa cpoк oт гoдa дo пяти лeт (paзличныe пpoгpaммы); кpaткocpoчнoe ocyщecтв-cя нa cpoк мeнee гoдa (oпepaтивныe плaны нa дeнь и дp.). Рaзнoвиднocти плaнoв. Плaны-цeли: xapaк-ки жeлaeмoгo cocт-я пpeдпp-я (oтдeлoв). Иcп-cя пpи плaниp-ии нa длит-ыe cpoки и в ycл-яx нeoпpeд-ти.
7. Организация как функция управления менеджмента, ее смысл и содержание. Орг-ция – это функц упр, направл-ая на реализ намеченных планови достижению опред рез-та. Орг-ция заключ в создании структуры упр орг, опред заданий подразделениям, установл-ие их взаимодей-я, подборе людей для конкрет работы, наделение полномочиями и отв-тью и координации за их дей-ми, рез-ми работ. Стр-ра упр – упоряд сов-ть взаимосвяз эл-ов, обеспеч функ-ние и развитие орг как единого целого. Факторы:масштаб орг-ции;разнообразие осущ-ых видов деят-ти; диапазон контроля, опред-ий кол-во подчин-х; степень автомат-ции пр-ва; эк-ие факторы. Полномочия – ограниченное право исп-ть ресурсы пред-я и направлять усилия нек-ых ее сотруд-ов на вып-ие опред задач. Они м.б. делегированы – передача задач и полномощий лицу, к-ый принимает на себя ответ-ть за из вып-ие. Линейные полномочия – полномочия, кот передаются непосред-но от начальника к подчиненному и далее к др подчиненным, тем самым сосдается иерархия уровней упр. Аппаратные полномочия – это полномочия, кот носят преимущ консультативный хар-р. Ответст-ть – обязательство вып-ть имеющиеся задачи и отвечать за из реш-ие.
8. Мотивация как функция менедж-та. Мотив - понимается побуждение личности, соц-ой группы к активной деят-ти, связанной со стремлением удовлетворить опред-ые потребности. Мот-ция - побуждение себя и др к деят-ти для достижения поставленной цели как личной, так целей орг. В процессе мотивации предпол-ся исп-ие опред-ой послед-ти взаимозавис-ых категорий: потреб-ти людей, интересы людей, мотивы деят-ти, дей-ия людей. В кач-ве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтер-ть в интересных коммуникациях, потреб-ть в формир-ии карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие чел-ка к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и обществ-ые отн-я, к-ые оказывают на него воздей-ие. Мотивац-ый подход к поведенческой деят-ти яв-ся центральной ф-цей менеджмента. Менеджер воздей-ет на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффек-ую мотивацию пр-ой деят-ти раб-ка. Содержат теории – основыв-ся на выделении внут побуждений чел, кот заставляют людей дей-ть опред образом. Маслоу – физиологич потр, потр в без-ти, потреб в причасности, потр в уважении, потр в самовыраж Макклеланд:потреб во власти (потребность в проявлении влияния), успехе (берут на себя отв-ть, мало рискуют, хотят, чтобы достигнутые рез-ты поощрялись), причастность (заинтерес-ть людей в налаживании дружеских связей, контактов, общение). Герцберг – гигиен-ие факторы - отсутствие неудовлетвор-ти, факторы мотиваторы - удовлетворенность. Процессуальные теории – основыв-ся на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Врум – просто наличие потреб-ти не ведет к появлению мотивации, чел должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлет-ю потр-ти. Ожидания – оценка личностью вер-ти опред события. Если люди не чувствуют прямой связи м/у затрач усилиями и достиг рез-м, мотив-я ослабевает. Адамс – люди субъективно опред-ют отн-ие затраченного рез-та к вознаграждению, склонны сравнивать получен вознаграждение с вознаграж др. Если есть несправедливость, возникает псих напряженность и мотив снижается.
9. Содержание контроля, как функции менеджмента. Контроль — это процесс обеспечения достижения орган-ей своих целей. Он предст-ет собой сис-му наблюдения и проверки соот-ия процесса функционир-я управл-ой подсис-мы принятым реш-ям, а также выработки опред-ых действий. Сущ-ет 3 аспекта управл-ого контроля: установление стандартов — точное опред-ие целей, к-ые д.б. достигнуты в опред-ый отрезок времени. Оно основыв-ся на планах, разраб-ых в процессе планир-я; измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; подготовка необ-ых корректир-их дей-ий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль. Осуществ-ся до фактического начала работ. Ср-ва осуществления — реализация опред-ых правил, процедур и линий поведения. Исп-ся по отн-ю к чел-им (анализ професс-ых знаний и навыков, необ-ых для вып-я должностных обяз-ей, отбор квалифиц-ых людей), финан-ым (составление бюджета) и матер-ым ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней кач-ва, проведение проверок); текущий контроль. Осуществ-ся непосред-но в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактич-их результатов, полученных после проведения работы. Для осуществ-я контроля аппарату управ-я необ-ма обратная связь; заключит-ый контроль. Одна из ф-ций состоит в том, что контроль дает рук-ву инф-ию, необ-ую для планир-я, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способ-ет мотивации, т.к. измеряет достигнутую результативность. Технология контроля осуществ-ся по след. схеме: выбор концепции контроля (сис-ма, процесс, частная проверка); опред-ие целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффек-ть контроля); установление норм контроля (этические, производ-ные, правовые); выбор методов контроля (диагностич-кий, предварит-ный, текущий, заключит-ый); определение объема и обл-ти контроля (сплошной, эпизодический, фин-ый, кач-ва продукции).
10. Организация процесса разработки управленческого решения. Упр реш – это реш, направл на обеспеч усл-ий, невелированию причин проблемной ситуации для достиж целей орг.; это процесс выбора из мн-ва альтернатив лучшего на данный момент времени комплекса дей-ий по достиж поставл цели орган-ей. Бывают стратегич\тактич; глобальные\локальные; внеш\внут, долг\ср\крат, директивн\ рекоменд\ориентирующие, Простые\слож\уник; индив\коллективные. Шаблонные\творческие. Требования:простота, реализуемость, экономичность, своевременность. Процесс разработки упр реш:-сбор инф о возможн проблемах; -анализ существующ проблемы; - постановка задач и цели:- вoзник-иe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции; -оценка возможности и целесообр работ над реш-ем; - разработка стратегии упр реш: фopмyлириe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoб-oй инф-ции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peш-ий; -поиск идей реш; -разработка различных альтернатив; -выработка критерия отбора оканчательного реш; - выбор наилучшего решения: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтит-oгo peш-я; - корректировка при необх-ти; -реализация реш. Обязaтeльными эл-ми пpoцecca яв-cя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaц-oe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инф-ции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoб-ти, oтpaжaющиe cпeцификy вып-ыx дeй-ий и peш-ыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca пpинятия peш-ий oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeн-oй дeят-ти. Нa пpaктикe этoт пpoцecc бoлee cлoжeн и дoпycкaeт пapaллeльнocть pядa пpoцeдyp, чтo пoзвoляeт знaчитeльнo coкpaтить вpeмя пpинятия peшeний. 11. Типы и роли менеджмеров. Роль - это набор представлений о поведении менеджера. Процесс упр – сов-ть видов деят-ти напрал на упорядочение и корродин эл-ов орг-ции для достижения поставл-ых целей. Упр проц объединяет в себе управл труд, его предмет, объект, реультат. Упр труд – деят-ть по вып-ю ф-ций управ в орг-ции. Объект – люди, предмет – информация, результат- упр решение. Общ черта упр труда – испол-ие ролей рук-ля. Менеджеры занявшие должности д вести себя опред образом. Рук-ль – осущ дей-я связан со своим офиц положением. Лидер – яв-ся примером для подчиненных, осущ все дей-я с участием подчиненных. Г. Минтцберг выделил три роли менеджера: коммуникац-ая (координац-ая) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодей-ие своих сотруд-ов; информац-ая роль, т.е. менеджер занимается приемом, передачей и обработкой инф-ции, необ-ой для работы предпр-я; руководитель принимает реш-ия, к-ые ложатся в основу работы предпр-я. Информац-ые роли. Информац-ые роли описывают виды управл-ой деят-ти, направл-ые на создание и развитие инфор-ой сети. Роль наблюдателя предпол-ет получение менеджером текущей инф-ции из мн-ва источников: от рук-ей, коллег и подчиненных, ср-в массовой инф-ции, внеш. субъектов. Роли проводника и оратора предст-ют собой прямую противоп-ть роли наблюдателя, т.к. исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в оргации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и доп-ой инф-ции от менеджеров. Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей предпол-ет акцент на их взаимоотн-ях с другими людьми и исп-ие рассмотренных нами чел-их навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или орган-ции церемонии и различные символические мероприятия. Занимая опред-ую должность, он представляет фирму в целом. Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необ-ю дей-ий, и чаще всего требуют от него и человеч-их, и концептуальных навыков. Роль предприн-ля закл-ся в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации дей-ий, позволяющих исправить недостатки. Роль распределителя ресурсов связана с реш-ми о наиболее целесообразном исп-ии людей, времени, оборуд-я, бюджетных ср-в и прочих ресурсов для достижения планир-ых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, даже как распорядиться собственным временем. И, наконец, роль участника переговоров закл-ся в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способ-их достижению необ-ых для вверенного менеджеру подразделения результатов.
12. Сущност, типы и стили лиредства. Лидер- лицо, обладающее в группе признанным авторитетом и осуществ-ее влияние, проявляющееся как управляющее дей-ие. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм. Стиль лид-ва – это устойчивый комплекс черт рук-ля, проявл в его отнош с подчин, способ, кот начальник упр своими подчин. Левин выделил 3 стиля: авторитарный -вся полнота власти у рук, реш принимаюся им единолично. В дaннoм cлyчae иcп-cя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны; демократический -делегирование части полномоч подчиненным, реш приним коллективно. За реализ предложений ответственны все. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпp-я и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций; попустительский (либер-ый)-упр-ие без участие рук-ли, подчин-ым предоставляется полная свобода. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниp-ть. Дaнный cтиль yпp-я вoзмoжнo иcп-ть пpи выcoкoй квaлификaции paб-oв и низкoм ypoвнe пoдгoтoвки pyк-ля. Есть патриархальный стиль (орг-семья), харизматический (основан на вере в уникальность кач-в личности рук) автократический (рук исп иерарх аппарат упр, выдает только распоряж), бюрократический (формальность отнош м\у рук и подч).
13. Виды и типы организации. Организация -группа людей, взаимодейств м\у собой, деят-ть которых координир-ся для достиж поставлен целей. Множество и разнохарактерность орг создают сложности для их классиф. По форме соб-ти:частные,гос, муниц, смешанные. По отн-ю к прибыли: коммерческие — у них получение и распределение прибыли м/у учредителями (акционерами) яв-ся уставной целью деят-ти; некоммерческие — осн-ая цель состоит в удовлет-ии нек-ых общественных потреб-ей, а прибыль м.б. направлена только на развитие самой орган-ции. ОПФ: ИП, товарищества (полное, коммандитное), АО (ЗАО,ОАО), кооперативы, фонды, аасоциации. Сектор и отрасль:промышленные, с\х, торговые, образоват и др. Содержание деят-ти: добыв, обрабат, исследовательские, проектные, сборочные, обучающие. И др. Все они отличаются особ-ми создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д. Выд-ся по ф-циям, реализуемым в общ-ве — по их предназначению. Производственные орган. производят вещи и продукты, потребляемые членами общ-ва. Регулятивные (полит-ие) орган. обеспечивают формулир-ие и достижение общ-ых целей, «отвечают» за формир-ие и реализацию властных отн-ий. Сюда можно отнести большинство организаций гос-ого и муницип-ого упр-я, политические партии и т.д. Соц-ые орган. сохраняют традиции, обеспечивают соц-ую преемственность, передачу соц-ого опыта. Это и церковь, и образов-ые орган-ции, и музеи, и редакции, и издательства и т.п. Интегративные орган. вып-ют ф-ции улаживания конфликтов, мотивирования членов общ-ва, согласования целей и деят-ти отдельных соц-ых групп и общностей. Это, напр., прокуратура и суд; отчасти — средства массовой инф-ции, нек-ые из гос-но-муницип-ых орган-ций (собесы).
14. Внеш. и внутр. среда организации. Орг функц в среде. Внеш ср - совок-ть наход-ся за предел-ми орг факторов и эл-ов, оказ-их воздей-ие на орг-цию. Прямое возд (дел слой):поставщики, конкуренты, партнеры, потребители, регуляторы (гос, рег, местн орг власти), профзоюзы. Косвенное возд (общ среда):соц-эк фак, полит, культурн и др. Уровни внеш ср: 1. функцион-ый (деловой)- слой в кот непосред-но оперирует орг (прямого возд). 2. Общая среда – факторы косвенного влияния на деят орг, возд одинакого на все орг региона. 3. глобальная среда -трансграничные факторы, воздей-я кот не связаны с особ-ми конкретн региона или страны. Подсис-мы: Технолог-ая -степень развития производ-ых сил в общем (знания, развитие науки и техники, информ-ция). Международная -факторы, обусловленными такими мировыми процессами как глобализация, интернац-ция эк (возм-ти развития бизнеса в др странах). Внутр. среда – ситуационные факторы, действующ внутри орг и оказ на нее воздей-ие. Это цели (желаемый рез-т к к-ому стремятся все эл-ты орг), ресурсы, технология пр-ва, культура орг, координац деят-ть.
15. Понятие и типы организационных структур. Орг струк-ра – логически взаимосвяз-ые отнош функцион-ых обл-ей и уровней упр-я, кот отражает разделение труда, распределение заданий и рук-во ими. Каждое подразд и долж-ть создаются для вып опред набора ф-ций упр-я или работ. Для вып ф-ций подразд их должност лица надел-ся опред правами на распоряжения ресурсами и несут ответ-ть за вып-ие закрепл-ых за подраздел-ем ф-ций. Гл фун-я ОС - обеспеч корд и контроля за деят-тью подразд орг. Эл-ты стр-ры: отдельные работники,службы, отделы и др звенья аппарата упр. Процесс формир-ия орг струк-ры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат 4 осн-ых процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий: Разделение тр- баз прин-п любой орг, процесс разделения работы на отдельные операции с опред степенью специализации.(перечень раб мест, и полномочия для них). Департаментализация -группировка выдел-ых раб мест, операции и полномочий в струк-ых подразд орг по какому-либо признаку.(продуктовая, региональная). Определение размера подразд – после группировки раб. мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Делегирование – передача задач и полномочий лицам, к-ые берут на себя ответ-ть за из вып-ие. 2 типа ОС: 1. бюрократические (централиз) и 2. органические (децентрализованные). К 1гр: линей, функц, лин-функ, дивизиональная. К 2 гр: матричная, проектная. I:Линейная - каждый рук обеспеч рук нижестоящии подраздел по всем видам деят-ти (+простота, эконом-ть, единончалие, -отсут гибкости, выс квалиф упр, проблемы с обменом инф). Функц - администрат-ое упр и функцион-ое упр (-нарушен принцип единоначалия). Лин-фун (штабная)- ступенчатая иерархия. Лин рук явл единоначальниками, им оказыв помощь функц органы. Дивизионал -филиалы выделяются или по обл-ти деят-ти или погеографич признаку. Общ+ четкое разд тр, иерархичность уровня упр, наличие формальных правил и стандартов, кот обеспеч однородность вып-я ф-ций. Общ - отсутствие гибкости упр, сложность с обменом инф м\у подразд, проблемы с внедрением новшеств. II. Матричная -исполнитель м иметь 2 и более рук-лей, (рук проекта, рук функц подразд) широко примен в фирмах ведущих работу по многим направлениям. Проектная – временная ОС, созданная для реш конкретной задачи. Когда проект закончен команда распускается. Общ+ отказ от формализации процессов, сокращ числа иерархич уровней, выс уровень гориз интеграции м\у перс, взаимная информир-ть, самодисциплина. 16. Матричная организационная структура, ее особенности и бласти применения. Матрич стр явл разновид органических (децентрализ)структур упр. В 50 гг. ХХ в., когда в средниз по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффек-го исп-я трудовых и фин-ых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффек-ой дивизиональная струк-ра, но и достаточно велики, чтобы была эффек-ой функцион-я. Тогда была сделана попытка совместить функцион-ую и дивизиональную СУ, т.е. наложить дивизиональную струк-ру на функцион-ую. Так получилась одна из наиболее популярных разновид-ей адаптивных струк-р — матричная - построена на прин-пе двойного подчинения испол-ей (непосред-но функц рук-ли и рук-лю проекта). Созд такой СУ целесообразно если, необ-мо освоение ряда сложных изделий в жатые сроки, внедрение технологич новшеств, быстрого реагирования на измен рынка. В такой струк-ре рук-ль проекта работает с непосред-но не подчиненными ему спец, к-ые подчинении линейным рук-лям. Он определяет что и когда д.б. сделано по конкретному проекту. А линеные рук-ли решают кто и как будет вып-ть данную работу. «+» ориентация на проектные цели; Эффек-ое упр; Вовлечение рук всех уровней в активн творч деят-ть; гибкость; Возмож-ть применения эффек-ых методов упр. «-» проблемы возникающие при работе над проектами могут нарушать стабильность функц фирмы; Трудно установит четкую ответств-ть за работу подразд, возмож-ть нарушения правил установле-ых функ подраз, из-за длит-ого отрыва сотруд-ов учавствующих в проекте, возник-ие конфликтов м\у функцион и проектыми ру-ми. Осн-ые усл-я эффек-ти матричных струк-р. Точное разделение компетенций и полномочий. Высокие коммуникац-ые сп-ти рук-ля группы и сотрудников. Высокоразвитые сис-мы упр-я персоналом, учета и контроля. Достаточно большое число сотрудников. 17. Дивизионная структура организации, ее разновидности и преимущества. Дивизион стр-ра - это струк-ра в к-ой разделение подраздел-я осуществлено в зав-ти от вида вып-ого продукта, потребителей либо региональному признаку. Потребн-ть в примен такой ОС возникла с резким ростом размеров пред, дифференциации прод-ции, усложнением технологич процессов. Продуктовая стр-ра: группировка подразд происходит на основе производимого орган-цей продукта. Вторичные подразделения чаще строятся по функц принципу, мен-ры вторич подразд подчинены рук-лю продуктового подраз, ко-ый отвечает за все то, что связано с пр-ом данного продукта..С этим связан ряд преимуществ такой структуры: концентрация ответ-ти и упр-я; успешность в освоении новой продукции; эффек-ый контроль в пределах продуктовой линии; более адекватная и гибкая реакция на изменения потребит-ой и конкурентной среды. Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди к-ых осн-ые — это потенциальное дублирование ф-ций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных ф-ций. Такая струк-ра характерна и оптимальна для компаний, выпуск-их большой ассортимент продукции или услуг, напр., химические концерны, мебельные предприятия. Потребительская струк-ра:подразделения выдел-ся в соот-ии с группами потребит-ей (сегментами рынка), на кот ориентированы те или иные аспекты деят-ти компании. На основе потребит-ой струк-ры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соот-ет спец-ти, к-ую желают получить студенты), нек-ые банки (выделяющие отделы обслуживания физ. и юр. лиц), фирмы по пр-ву одежды (для детей, женщин, мужчин). У потребит-их струк-р те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Доп-ый плюс — возмож-ть более эффек-ого учета потребн-ей и запросов потребит-ей Региональная струк-ра: структуриз-ция по регионам. Эффективна там, где региональные различия имеют большое знач. «+» тесная связь произ-ва с потребителями, улучшение координации работ в подразд, вследствии подчинения 1 лицу, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. «-» рост иерархичности, дублирование ф-ций на разных уровнях, что приводит к затратам на аппарат упр, дублирование работ для разных подразделений. 18. Эффективность менеджмента и способы ее оценки. Мeнeджep - этo pyк-ль, к-ый нaдeлeн пoлнoмoчиями и oтвeтcтв-ю, cooт-ми eгo дoлжнocти. Нa кaчecтвo дeят-ти мeнeджepa oкaзывaют влияниe тpyд. oтн-я в кoллeктивe и oтн-я coбcтвeннocти. Эффeк-oe coтpyдничecтвo paб-oв в гpyппe - этo oднo из ocнoвныx нaпpaвлeний paбoты мeнeджepa. Сложность работы, вытeкaющaя из oтн-ий coбcтв-ти, зaкл-cя в иx пocтoяннoм paзвитии. Обa этиx фaктopa влияют нa измeнeниe мoтивaции paб-oв и, кaк cлeдcтвиe, тpaнcфopмиpyют мeтoды вoздeй-я нa ниx. Рaзличиe м/y пpeдпpиним-eм кaк coбcтвeн-oм и мeнeджepoм кaк нaeмным coтpyдникoм: пpeдпpин-ль в xoдe paбoты pиcкyeт вceм cвoим имyщecтвoм, a мeнeджep лишь cвoим зapaбoткoм. Объeдиняeт иx тo, чтo oбa oни pyкoвoдят кoллeктивoм в ycл-яx pынoчнoй эк-ки. Рoль мeнeджepa зaк-cя в oбecпeчeнии пpoцecca paзвития пpeдпp-я, к-ый ocнoвыв-cя нa aнaлизe вoзмoжныx нaпpaвлeний paзвития иx выявлeнии и paзpeшeнии пpoтивopeчий, вoзник-иx в пpoцecce пpoизвoд-oй дeят-ти и в cис-мe oбщecтв-ыx oтн-ий. Уcл-ми эффeк-oгo мeнeджмeнтa яв-cя peзyльтaтивнocть и кaч-вo внeш. cвязeй, paзвитocть кoммyник-oй cиc-мы, a тaкжe блaгoпpиятный coц-нo-пcиxoл-ий климaт. Для ycпeшнoй paбoты мeнeджep дoлжeн oблaдaть выcoкoй пpoфecc-oй пoдгoтoвкoй. Рeгyляpнaя aттecтaция мeнeджepa пoзвoляeт пoддepживaть eгo пpoфecc-ый ypoвeнь, oкaзывaeт тaкжe нe пocлeднee влияниe нa кoнкypeнтocп-ть opгaн-ции в цeлoм и ee пpoдyкцию в чacтнocти. Оцeнкa эффeк-ти мeнeджмeнтa зaкл-cя в aнaлизe paбoты yпpaвл-oгo aппapaтa. В peзyльтaтe дaннoй oцeнки oпpeд-cя peзyльтaтивнocть yпpaвлeн-иx cтpyк-p, иx эффeк-ть, кaч-вo выпoл-oй paбoты, paзвитocть пapтнepcкиx oтн-ий, coц-нo-пcиxoл-ий климaт, имидж и дeлoвaя кyльтypa opгaн-ции. Оcoбoe внимaниe пpи cцeнкe дeят-ти мeнeджepa cлeдyeт yдeлить внyтpeннeй aтмocфepe opгaн-ции и кaч-вy внeш. cвязeй, т.к. зaтpaты нa иx opгaнизaцию нeльзя oпpeдeлить в дeн. выp-ии, и в бoльшeй cтeпeни oни зaвиcят oт личнocти pyк-ля. Рeзyльтaты paбoты мeнeджepa, кaк и peзyльтaты дeят-ти opгaн-ции, oцeн-cя нe тoлькo c тoчки зpeния иx пpибыльнocти, нo и бeзoп-ти для oкpyж. cpeды и чeлoвeкa. Оцeнкa дeят-ти мeнeджepa мoжeт пpoизвoдитьcя eгo вышecтoящим нaчaльcтвoм, экcпepтнoй кoмиccиeй, нeзaвиcимыми oцeнoчными цeнтpaми, кoллeгaми и пoдчинeнными c иcп-eм тecтoв, дeл. игp, coбeceд-я и aнaлизa выпoл-oй paбoты. Иcтoчники oцeнки paбoты вкл-ют cтaтиcт-иe и фaктичecкиe мaтep-лы, oтчeты, пpикaзы, экcпepтныe oцeнки и пpoгнoзы. Пo peзyльтaтaм aттecтaции paзpaб-cя peкoмeндaции пo пoвышeнию эффeк-ти paбoты мeнeджepa и дaльнeйшeмy фopмиp-ю eгo кapьepы. Принятие управленческих решений в организации План: 1. Сущность, виды и принципы упр решений 2. Процесс принятия упр решения 3. Психологические ловушки принятия упр решения 4. Методы принятия упр решений
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Особенности: 1. Масштабность 2. Психологическая специфика 3. Финансовые последствия 4. Экономические аспекты 5. Принимается в условиях неопределенности и риска
Принципы упр решения: 1. Единоначалие (несите ответственность за принятое упр решение должен один руководитель. Надо сочетать с коллегиальностью) 2. Единогласие (приниматься коллективом) 3. Большинство 4. Консенсус (общее решение: устраивает обе стороны) 5. Компромисс (взаимные уступки) 6. Системность (ориентация на всесторонние факторы) 7. Стандартизация 8. Оптимальная информированность 9. Автоматизм реализации упр решения 10. Учет вероятных последствий принятия упр решения 11. Соразмерность прав и ответственности 12. Творчество 13. Своевременность (упреждающие) 14. Соучастие (партисипативный менеджмент)
Требования к упр решениям: 1. Единство целей (решения не должны противоречить другим целям) 2. Научная обоснованность и правомочность 3. Ясность формулировок 4. Краткость формулировок 5. Своевременность, оперативность 6. Объективность 7. Экономичность
Виды упр решений: 1) По функциональной направленности
· стереотипные · творческие 3) По форме
· автоматизируемые · частичная автоматизация · не автоматизируемые (на основе логики, интуиции, опыта) 6) По способу принятия решения · авторитарный · консультативные · коллегиальные методы 7) По способу фиксации · письменные · устные
Факторы влияющие на принятие упр решения: 1. Личность руководителя 2. Среда принятия решения (не/определенность, не/стабильность) 3. Культурные различия 4. Информационные ограничения 5. Поведенческие ограничения (психологические и личные особенности поведения сотрудников компании) 6. Взаимосвязь решений 7. Фактор сложности (чем больше сфер охватывает, тем сложнее принятие решения) 8. Перспективность действия решения 9. Фактор финансовых вложений 10. Экономическая целесообразность 11. Социальный, нравственный эффект 12. Степень риска
Особенности принятия упр решений в России: 1. Решения принимаются авторитарно сверху 2. Отсутствует коллегиальность 3. Нет аналитич
|
