Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятиях сферы сервиса и туризма

В организациях существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда — разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. разделение общего трудово­го процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В сфере туризма применяются три организационные схемы горизонтального разде­ления труда:

1. по туристскому направлению

2. по содержанию работы

3. соединяю­щая в себе черты схем горизонтального разде­ления труда по туристскому направлению и по содержанию работы.

1) Горизонтальное разделение труда по туристическому направлению применяется крупными многопрофильными туроператорами. Положительным моментом такой организации труда является уз­кая специализация менеджеров, работающих в различных отделах, которые владеют большей информацией о продаваемых курортах, знакомы со спецификой различных видов отдыха и возможностях ту­ристических ресурсов курортов. Однако при таком разделении труда практически отсутствует взаимозаменяемость работников, никто из персонала не сможет временно заменить отсутствующего специалис­та, что может привести к простою целого отдела.

2) В случае монопрофильности туроператора или его незначительных размеров лучше использовать горизонтальное разделе­ние труда на основании содержания работы. В структуре туроператора могут появиться:

· туроператорский отдел (который занимается только разработкой туристского продукта, работой с поставщиками туристских услуг и т. д.),

· турагентский отдел (занимающийся соответственно работой с туристскими агентствами, реализующий через них путевки, контролирующий отправку туристов и т. д.),

· визовый,

· рекламный,

· финансовый отдел и т. д.

Положительны­ми чертами такой организационной структуры является про­фессионализм работающих на узком направлении деятельности ме­неджеров, также и более индивидуализированный подход работников туроператора к его партнерам и агентам. И отель, и авиакомпания, и туристское агентство сотрудничают с одним менеджером, который не­посредственно отвечает за ту или иную сферу деятельности.

3) Схема соединяющая в себе черты обеих вышеприведенных схем, т.е. в структуре туроператора могут иметься отделы, отвечающие как за определенное туристическое направление работы, так и за определенный вид теку­щей деятельности

Вертикальное разделение труда — это связи подчинения, и необхо­димость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществля­ется по следующим направлениям:

♦ общее руководство — выработка и воплощение главных, перспек­тивных направлений деятельности предприятия;

♦ технологическое руководство — разработка и внедрение прогрес­сивных технологий;

♦ экономическое руководство — стратегическое и тактическое плани­рование, анализ экономической деятельности, обеспечение рен­табельной работы организации;

♦ оперативное управление — составление и доведение до исполни­телей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабо­чим местам, их инструктирование, организация систематическо­го контроля за ходом производственного процесса;

♦ управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудо­вых ресурсов организации.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной груп­повой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различ­ные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Чис­ло лип, подчиненных одному руководителю, представляет диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эф­фективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших «этажах» управления он равен 4-6, а на низ­ших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться пе­регруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.