Инновационный аспект базовых стратегий роста

Всем стратегиям присущ инновационный харак­тер.

Стратегии интенсивного роста.

Организация посте­пенно наращивает свой потенциал путем лучшего использо­вания своих внутренних сил и лучшего использования пре­доставляемых внешней средойвозможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направлен­ной на более глубокое проникновение на данный рынок с дан­ным продуктом, инновационная составляющая незначи­тельна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинго­вую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в разви­тии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа “новые/старые товар и технологии - но­вый/старый рынок”. Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) “старые товары и технологии - новый рынок” (инновационная маркетинговая стратегия);

3) “новые товар и технологии - старый рынок” (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией “новые товары и технологии –новый рынок” относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновацион­ным проектом: конструк­торским, технологическим, марке­тинговым, орга­низационным и управленческим

Стратегии интеграционного роста

Это стратегия инте­грации с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с от­раслевыми разрабатывающими и производящими организа­циями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии инте­грационного роста связаны с организационными инновациями.

Стратегии диверсификационного роста.

Первая стратегия, входящая в эту группу, называемая стратегией конструкторской диверсификации (еще ее назы­вают “центрированной”, поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются), направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнитель­ных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техно­логии (технология должна быть “плодотворной”), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутри­отраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, ис­пользующая эффект синергии.

Последняя стратегия диверсификационного роста – это конгломеративная (“чистая” или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее тра­диционным профилем ни в технологическом, ни в коммерче­ском плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция - новый рынок”: в на­личии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения

Они заключаются в вы­явлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управ­ления, организационных структур.

14. Метод «мозгового штурма»

Большое количество прогностических задач может решаться как непосредственно методом «мозгового штурма», так и путем применения его в качестве вспомогательного. Автором метода является американец А. Осборн, разработавший его основы в 1957 г. Целью «мозгового штурма» является активизация творческого процесса генерации идеи путем реализации определенных правил организации, проведения и оценки его результатов.

Главная задача метода — обеспечение максимальной творческой активности, душевного подъема и концентрации внимания всех участников на заданной проблеме.

Разновидности «мозгового штурма»:

Метод обратного «мозгового штурма» сочетает в себе две «мозговые атаки» коллектива генераторов идей: первую — для свободного выявления недостатков исследуемого объекта и вторую - для поиска новых концепций и устранения выявленных недостатков. Такое разделение коллективного «мозгового штурма» повышает его целенаправленность и придает поиску более конкретный характер.

Метод массового «мозгового штурма» распараллеливает процесс генерации идей, а метод двойного «мозгового штурма» организует последовательность из двух «мозговых атак» и двух стадий оценки идей.

Метод «конференции идей» объединяет для повышения результативности коллективного поиска идей несколько принципов: высокий профессионализм участников, заблаговременную их подготовку, различные приемы психологической настройки специалистов в сочетании с правилами морфологического анализа по систематизации поиска и логикой эвристики.

Для применения метода «мозгового штурма» требуется:

- организационное обеспечение, заключающееся в выборе ведущего, формировании групп генераторов идей и экспертов, упорядочении их работы в соответствии с правилами и принципами метода;

- методологическое обеспечение, включающее в себя обучение специалистов принципам, правилам и содержанию этапов метода, выбор разновидностей метода и практическое освоение всех необходимых процедур;

- психологическое и мотивационное обеспечение, состоящее из психологической настройки и стимулирования творческой работы специалистов, привлекаемых в группы генераторов идей и экспертов с учетом особенностей этих групп;

- информационное обеспечение, заключающееся в подготовке информационно-справочных и методических материалов для формулирования проблемы, постановке задач, а также в анализе выдвинутых идей.

Метод «мозгового штурма» предполагает выполнение следующих положений:

- не допускается критика высказанных идей, разрешается только их положительное обсуждение;

- приветствуется оригинальность, необычность, а также многочисленность концепций, так как это увеличивает вероятность появления ценных идей;

- ведущему разрешается изменять тематическую направленность и снимать проблему с обсуждения, а также решать вопрос о повторной сессии;

- допускается оценку предложений производить позднее, в аналитической группе;

- не допускается исключать ни одну идею без детального ее анализа:

- приветствуется комбинация различных идей, их усовершенствование.

Достоинства: простота, доступность для изучения и освоения, его привлекательность для специалистов-участников «мозгового штурма» в связи с возможностью учета и максимального использования их способностей и черт характера.

Недостатки метода: с одной стороны — отсутствие гарантии получения качественных решений, с другой — получение неконкретных решений.

 

15. Метод «Дельфи»

Прогнозирование методом «Дельфи» многотуровое, однако обычно проводится не более трех—четырех этапов.

В первом туре опроса допускаются любые ответы в анкете, чтобы дать неограниченную возможность экспертам сформулировать свои суждения о возможных значениях прогнозируемого технического объекта или события в будущем. Руководитель группы идентифицирует полученные в анкетах мнения: одинаковые объединяются, второстепенные исключаются, после чего перечень суждений включается в следующую, вторую анкету.

Во втором туре опроса члены экспертной группы оценивают не только оставленные в анкете суждения, но и реальность даты осуществления событий. Ответы специалистов должны быть строго мотивированны. Если эксперт считает, что сроки осуществления событий, указанные в анкете, нереальны, то возможны ответы — «раньше», «позже». После второго тура опроса руководитель группы подготавливает статистическую сводку мнений, а также рассчитывает медиану, т.е. дает групповую оценку.

В третьем туре опроса члены экспертной группы получают подготовленное руководителем описание суждений и составленную статистическую сводку. На основе полученных материалов эксперты должны дать обзор всех мнений и с учетом этого высказать новые суждения о возможных значениях объекта и времени реализации событий. Если в этом случае оценка специалистов не попадает в интервал, то они вновь должны обстоятельно аргументировать свое мнение.

Четвертый тур опроса является последним, заключительным и включает в себя те же процедуры, что и в предыдущем туре опроса.

Особое внимание при использовании экспертных оценок в прогнозировании следует уделять вопросам точности и надежности получаемых прогнозов. Точность и надежность прогнозов на основе экспертных оценок достигаются:

1) тщательным подбором и проверкой компетентности членов экспертной группы;

2) проведением экспериментальных проверок компетенции всей привлекаемой к экспертизе группы, т.е. организацией серий опытов, при которых экспериментатор знает ответ, а члены экспертной группы не знают. Если на основе нескольких итераций получают вполне удовлетворительный ответ, то решения данной экспертной группы считаются вполне надежными;

3) возможной организацией проверки полученного решения другими методами (моделированием, прогнозированием на основе трендовых моделей и т.д.);

4) простым анкетированием и четким очертанием прогнозируемого явления;

5) сокращением по возможности числа прогнозируемых событий (объектов);

6) определением наиболее оптимальных промежутков времени между турами опросов.

Недостатки метода экспертных оценок.

- часть специалистов экспертной группы могут оказать давление на остальных экспертов, и, если их (его) мнение ошибочно, может быть получен неправильный прогноз;

- отрицательное влияние на решения членов экспертной группы в отдельных случаях может оказать не глубина доводов, а количество замечаний «за» и «против»;

- возможно также, что проблема достижения соглашения между членами экспертной группы будет иметь более важное значение, чем тщательно разработанный прогноз.

Несмотря на отмеченные недостатки, методы экспертных оценок остаются важнейшим и наиболее надежным способом прогнозирования. Но спектр экспертных методов, используемых и прогнозировании, достаточно широк.