АСУ как неотъемлемая часть бизнеса торговых сетейПо оценкам экспертов, темпы автоматизации розничной сетевой торговли, пожалуй, опережают все остальные сферы бизнеса. Сетевики один за другим объявляют о крупных проектах в области информационных технологий. Судя по всему, другого пути у них просто нет. Российский рынок торговых сетей переживает тот же этап развития, что и западный лет десять назад. В начале 90-х в Европе и США системы автоматизации начали внедряться практически во всех крупных сетях: Wal-Mart, Carrefour, Auchan. И надежды, которые связывали с внедрением этих систем, в целом себя оправдали. Так, после появления комплексной автоматизированной системы в сети супермаркетов Wal-Mart продажи выросли на 11%, а прибыль - на 14%. Wal-Mart - любимый пример российских сетевиков и интеграторов. В 90-е годы компания начала пересматривать свои бизнес-процессы. Она выстроила новую схему отношений с партнерами, скорректировала системы хранения и доставки товаров и даже изменила территориальную структуру магазинов. Одной из главных составляющих реформ была автоматизация. Региональные офисы Wal-Mart свободны в принятии управленческих решений, но информация обо всех решениях стекается в единый информационный центр в Бентонвиле, штат Арканзас. Центром всей информационной системы компании являются "два кита", на которых держится весь бизнес Wal-Mart: база данных NCR Teradata, содержащая информацию о товарах, ассортименте магазинов, торговых операциях и отношениях с поставщиками, и сеть RetailLink, связывающая Wal-Mart с партнерами и собственными магазинами по всему миру. Одним из приоритетных направлений развития ИТ-инфраструктуры компании стал максимально оперативный обмен информацией с партнерами. В частности, Wal-Mart совместно с компанией Procter & Gamble создала систему автоматического пополнения склада. Кассовые аппараты сети Wal-Mart связаны с поставщиком, и когда покупатели приобретают продукты Procter & Gamble в магазинах Wal-Mart, система автоматически формирует новый оптовый заказ и отправляет его в Procter & Gamble по электронной почте. Wal-Mart, конечно, далеко не единичный пример того, как зарубежные сети за счет автоматизации интенсифицировали свое развитие. Западные ритейлеры давно усвоили, что эффективность работы напрямую зависит от того, как предприятие использует свой банк данных, который формируется в результате продаж, заказов и поступлений товара. В России поворотным моментом стал кризис 1998 года, после которого сети стали активно расти, и понадобились автоматизированные системы управления с широкими возможностями контроля над процессом торговли. Изначально автоматизация российских торговых сетей шла в двух направлениях. Одни компании ориентировались на программное и аппаратное обеспечение системных интеграторов. Во многих других торговых сетях программное обеспечение развивалось "своим путем" - дописывалось собственными программистами исходя из задач, появлявшихся в компании. «Результат - сложно развиваемый и тяжело поддерживаемый комплекс программ, зачастую очень слабо связанных между собой. Преимуществом собственной системы являлось то, что она полностью учитывает особенности торговой организации. Но при расширении бизнеса такая система, написанная под малое или среднее предприятие, переставала справляться с нарастающим информационным потоком», - говорит Андрей Лысков, директор Северо-Западного представительства компании Columbus IT Partner (один из лидеров по автоматизации в торговой сфере; на ее счету крупные проекты в таких сетях, как "Перекресток", "Дикси", "Техносила" и др.). Были и исключения. Как говорит генеральный директор сети магазинов "Лента" Олег Жеребцов, в его компании тоже долгое время функционировала собственная разработка: "Она хорошо работала, но надо понимать, что автоматизация должна расти вместе с бизнесом и на каком-то этапе нужно переходить к более профессиональным решениям". Самой известной разработкой self-made является система электронного документооборота "Пятерочка+". Как утверждает генеральный директор сети " Пятерочка" Сергей Лепкович, она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволило уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%. Но все-таки в результате основным направлением развития автоматизации стало внедрение уже готовых систем. Используя такую систему, заказчик вместе с ней получает и формализованные бизнес-процессы. Готовая система на порядок надежнее, чем та, которая разработана собственным ИТ-отделом, и к тому же ее проще обслуживать, так как сервис осуществляется силами системного интегратора. Заказчик сразу получает комплекс услуг, включая и поставки торгового и компьютерного оборудования. В конце 2002 года "Пятерочка" ввела в строй центр логистики. Инвестиции в проект составили 7 млн. долларов, а комплекс площадью около 30 тыс. кв. метров стал одним из крупнейших в России. Он оснащен программным обеспечением (ПО) американской компании ЕХЕ Technologie, которое позволяет контролировать движение товаров от поставщика до магазина: специальные радиоустройства считывают штрих-коды и отслеживают перемещение товаров в режиме online. Проект по автоматизации и механизации позволит снизить трудозатраты на 30%, сократить объем занимаемых складских площадей в 2,5 раза, а также вдвое уменьшить время на обработку грузов. "На Западе технологии ЕХЕ используют около 80% крупных ритейлеров, в том числе Tesco, Sainsbury, Guess, Hannaford, Metro, Wal-Mart Stores, Bradlees Stores. Наша компания рассматривает автоматизацию как составную часть бизнес-стратегии", - поясняет Сергей Лепкович. Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно. Все направления работы компании - от сложнейших логистических операций до самых элементарных описаны в бизнес-стратегиях, они структурированы и входят в систему информатизации и управления. С декабря 2000 года "Пятерочка" объединила своих поставщиков в единую информационную сеть. В Интернете функционирует закупочный портал. Недавно "Пятерочка" перевела управление всеми товарными потоками на единую автоматизированную компьютерную систему "Автозакупщик". Система позволяет закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления заказа. Это делает сеть более гибкой и удобной для поставщиков. Еще один масштабный проект реализует сейчас сеть "Лента" - компания внедряет очень дорогой западный продукт mySAP.com, который должен автоматизировать все направления бизнеса компании - начиная с закупок и заканчивая логистикой. Как рассказал Олег Жеребцов, первый шаг в этом направлении "Лента" сделала еще в 2002 году. Тогда компания провела тендер и определила поставщика решения - крупного немецкого интегратора T-Systems CIS (входит в группу Deutsche Telecom). Однако еще на стадии проектирования от услуг T-Systems CIS "Ленте" пришлось отказаться: качество работы немецкой компании и предложенный проект Жеребцова не удовлетворили. Он провел независимую экспертизу и в прошлом году выбрал нового автоматизатора, другую немецкую компанию - Novasoft. Уже 1 марта система начнет работать. Как утверждает Олег Жеребцов, более масштабного проекта в торговых сетях на российском рынке еще не было (хотя бы по объему инвестиций - только за консультационные услуги в течение двух лет компания заплатила более 2 млн. долларов). К слову сказать, новый генподрядчик имеет опыт внедрения корпоративной информационной системы отраслевого решения SAP Retail в Германии (компания Metro успешно работает с этой системой). Похожее развитие событий наблюдается и в сети розничных магазинов "Дикси". В 2002 году компания внедрила решение на базе самой популярной на российском рынке ERP-системы Microsoft Business Solutions-Axapta. Установленное решение не справилось с объемами данных торговой сети, скорость работы оказалась недостаточной. В крупной розничной сети, в условиях интенсивной торговли, принятие решений о закупке товара и его распределении должно быть оперативным - счет идет на часы. Поэтому в 2003 году руководство "Дикси" выбрало другого автоматизатора - более опытного поставщика решений на базе системы Axapta для торговых и дистрибьюторских компаний - Columbus IT Partner. Результатом стало внедрение решения для управления оптово-розничной сетью на базе системы Axapta (Retail Manager for Axapta), которое и по сей день позволяет с достаточной скоростью управлять товарными запасами во всех магазинах сети "Дикси". По словам руководства "Дикси", скорость обработки информации на некоторых операциях увеличилась в 15 раз, по сравнению с предыдущим решением. Сейчас, пожалуй, каждая торговая сеть имеет крупные проекты в области автоматизации - сети переживают болезни роста. Как отмечает Сергей Лепкович, когда количество магазинов в сети превышает определенный порог, наступает кризис управления: страдает логистика, тормозятся закупки, снижается маржа. В этих условиях успешная автоматизация может значительно повысить конкурентоспособность сети на рынке. Практика показывает, что информационные технологии дают толчок к выводу торговли на новый уровень, снижают издержки, повышают управляемость и создают единый стандарт для распределенных сетей. "Я считаю, автоматизация "Ленты" - определенно новый этап развития компании. Если учесть масштаб задач, времени и денег, это можно по значимости сравнить с открытием двух новых магазинов. Сейчас автоматизированная система - это 10% моего бизнеса. Дальше будет больше", - говорит Олег Жеребцов. Однако говорить о том, что автоматизация торговой сети - это лишь инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, уже нельзя. Сейчас автоматизированная система управления (АСУ) становится для торговых сетей обязательным элементом бизнеса. Сегодня торговая сеть без АСУ так же невозможна, как, например, банк без автоматизированной банковской системы. Без единой системы, управляющей ассортиментом, закупками, распределением товарных запасов, учетом и анализом деятельности, системы, работающей с постоянно растущими объемами данных, развитие этого бизнеса невозможно.
Заключение:
Люди организуют свою деятельность в силу разных причин - чтобы закончить работу или задание, чтобы сократить или удалить дублирование действий, чтобы создать центры ответственности, чтобы обеспечить стабильность. Информационные системы должны поддерживать эти цели. Информационные системы обеспечивают определенные преимущества перед конкурентами автоматизируя операции внутри системы и улучшая качество или поставку конечного продукта организации. Преимущества внутри самой фирмы проявляются в поддержке операционного контроля, организации управленческого контроля и в стратегическом планировании. Также информационные системы улучшают качество продукта, расширяя его документальную базу и сервис. Используя глобальную компьютерную сеть Интернет, руководители способны получать и обмениваться оперативной информацией, а также проводить различного рода исследования. Таким образом, использование технологий, которые входят в понятие информационная система - залог успешной деятельности на рынке. Использование информационной технологии относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации. Хозяйственные риски, связанные с информационными технологиями, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет недооценивать этот важный стратегический ресурс. Правда, в последнее время высший менеджмент стал внимательнее относиться к информационным технологиям. Именно от него должны исходить решающие инициативы по изменению ситуации в данной сфере. Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ: - высшее руководство, которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия; - специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации специальных функциональных задач; - менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.; - менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия; - поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей; - собственное информационно-технологическое подразделение. На многих предприятиях подобные группы интересов не получают признания. Высшее руководящее звено часто делегирует соответствующие функции группе руководителей, следя за выполнением нескольких заданных показателей. Сознательный отказ высшего менеджмента от своих обязанностей приводит к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач. Отсутствует также должная мотивация в этой сфере. Специалисты в силу ограниченности своей сферы деятельности часто лишены возможности иметь полную ясность относительно всего процесса производства товаров и услуг. Отсюда возникают нереалистичные требования к информационным технологиям. Специалисты должны совершенствовать свои знания о производственном процессе, уясняя при этом роль информационных технологий в нём. Менеджеры отделов бухгалтерско-финансового учета выполняют роль своего рода "переводчиков" при обсуждении с клиентом решений в области информационных технологий. Они должны также вносить ясность относительно ожиданий клиентов и пользователей, связанных с информационно-технологическими услугами. Что касается поставщиков ИТ, то основная проблема заключается во взаимоотношениях с клиентом, который часто вынужден мириться с ролью "подопытного кролика". Недальновидная сбытовая политика нередко ограничивается размещением одного или нескольких заказов. Наряду с этим возрастает зависимость поставщиков информационных технологий от разработчиков программного обеспечения. Для решения этих проблем поставщикам рекомендуется переходить на более современную хозяйственную стратегию, в основе которой лежат ориентация на клиента, ключевые компетенции, долгосрочные связи с клиентурой на базе взаимного доверия, большая гибкость и готовность к риску. От внутрифирменных информационно-технологических подразделений требуется активно вовлекать пользователей в обсуждение вопросов информационных технологий, кооперироваться в решении хозяйственных проблем, устанавливать разумные пределы децентрализации, упрощать рабочие процедуры и др. Полный переход к электронной форме информации пока еще невозможен по ряду объективных причин, обусловленных не ограничениями современных информационных технологий (они как раз уже вполне созрели для этого и имеют в своем арсенале все необходимые инструменты), а внешними по отношению к ним факторами (законодательство, инерция мышления, недостаточный уровень компьютеризации в среднем по стране). Поэтому, говоря о концепции построения комплексных информационных систем, нельзя не упомянуть такую актуальную на сегодняшний день проблему, как совмещение в документообороте предприятия электронных и бумажных документов.
Список литературы: 1. Автоматизация торговли.//Бизнес. - №46(513) от 11.11.2006г. 4. www.biznesinkubator.ru 5. www.ERPnews.ru 6. www.F1-SOFT.ru 7. www.kassainfo.com 8. www.tot.ru 9. www.wikipedia.ru
Вопрос № 5:«Планирование и организация коммерческой деятельности в предприятиях оптовой торговли» Факторы оптовой торговли Функции и задачи оптовой торговли Функции процесса управления Методы управления Оптовая торговля представляет собой самостоятельное звено сферы товарного обращения, осуществляющее операции по купле – продаже товаров с целью доведения их до субъектов рынка. Необходимость оптовой торговли диктуется рядом факторов, основными из них являются: Производственные факторы. К ним можно отнести специализацию и размещение производства, узость вырабатываемого ассортимента. Промышленным предприятиям легче и проще продавать свою продукцию крупными партиями одному или нескольким оптовым покупателям, чем иметь дело с множеством мелких розничных предприятий; Транспортные факторы. Организуя межреспубликанские, внутриреспубликанские и внутриобластные поставки товаров, оптовая торговля направляет товаропотоки по наикротчайшим путям, избегая нерациональных, встречных, дальних перевозок, и обеспечивает наиболее эффективное использование транспортных средств, упаковки, тары и складского хозяйства, способствует снижению издержек в сфере товарного обращения; Торговые факторы. Розничная торговля в силу ее измельченности и многочисленности предприятий не может принимать товары крупными партиями и в подсортированном виде, что вызывает необходимость существования специализированным предприятий оптовой торговли, организующих товароснабжение розничной торговой сети в нужном ассортименте, нужного качества и объема и в строго определенные сроки. Функциями оптовой торговля являются: Сбыт и его стимулирование. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество клиентов, при сравнительно небольших затратах. У оптовика больше деловых контрактов и покупатель верит ему сильнее. Закупка и формирование торгового ассортимента. Оптовик в состоянии подобрать изделие и сформировать необходимый товарный ассортимент, избавив клиента от дополнительных хлопот. Разбивка крупных товарных партий на мелкие. Оптовик обеспечивает клиентам экономию средств, закупая товары вагонами и разбивая их на мелкие партии. Складирование. Оптовик хранит товарные запасы, способствует снижению соответствующих издержек у поставщиков и потребителей. Транспортировка. Обеспечивает более оперативную доставку товаров, т.к. они находятся ближе к клиентам, чем производители. Финансирование. Оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит и параллельно финансируют поставщиков, предоставляя заказы и вовремя оплачивая счета. Принятие риска. Принимая право собственности и неся расходы в связи с его хищением, порчей, устареванием, оптовики берут на себя часть риска. Предоставление информации на рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о динамике цен. Услуги по управлению. Консалтинг.
|
