Роль менеджера и команды проекта в принятии управленческих решений

Управленческое решение – сознательный выбор наиболее предпочтительного варианта поведения, направления действий из множества возможных.

Команда проекта – устойчивая, сплоченная на основе взаимозависимости интересов группа должностных лиц, призванная решать задачи УП.

Алгоритм принятия решений:

· Анализ среды

· Идентификация проблемы

· Определение параметров

· Выработка альтернатив

· Выбор альтернативы

· Согласование решение

· Управление реализацией

· Контроль и оценка

Стили принятия УР:

директивные (Руководитель сам решает проблему, используя имеющуюся информацию)

коллегиальные (Рук-ль получает инф-ю от подчиненных и сам решает проблему. Т.е персонал участвует только в сборе, обработке, передаче информации)

консультативные (Руководитель излагает проблему группе/экспертам. Группа обсуждает проблему и высказывает идеи и предложения. Руководитель самостоятельно принимает решение.)

коллективные (Руководитель излагает проблему группе. Вместе находят альтернативы решений и выбирают одно из них на основании консенсуса)

Принятие управленческих решений – сложный и многогранный процесс, требующий от руководителя интеллекта, глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен уметь перспективно мыслить, собирать и анализировать информацию, рационально организовывать процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умение подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение – становится основными качествами успешного руководителя. УР касаются деятельности всей организации, всех её структурных подразделений. Они затрачивают интересы как организации в целом, её коллектива, так и отдельных работников. Огромное значение имеет качество управленческого решения, так как они могут иметь значительные, глобальные последствия.

Важным аспектом в принятии УР является распределение полномочий по принятию управленческих решений в организационной системе управления.

Такое разделение полномочий фиксируется в различного рода документах, регламентирующих деятельность организации, ее подразделений и отдельных работников (Устав, Организационная структура управления, Положение о деятельности организации и ее подразделений, должностные инструкции и пр.).

Рациональное распределение обязанностей, прав и ответственности по подготовке, разработке, принятию, реализации управленческих решений в организации возможно путем построения матриц РАЗУ различных уровней.

В рационально построенных организационных системах управления разделение полномочий должно устанавливаться так, чтобы высшие уровни разрабатывали общую политику и стратегию организации, средний уровень планировал конкретные действия по реализации этой политики, а основная исполнительская работа осуществлялась на низовых уровнях организационной иерархии. Но при этом сам процесс выработки различных, в том числе наиболее важных решений, фактически осуществляется с участием всех уровней управления, особенно среднего.

Также важным аспектом организационных взаимодействий является влияние на процесс принятия решений руководителей и специалистов организации в соответствии с их местом в иерархической системе, ролью, статусом, компетентностью и пр.

Различают два типа влияния в организационных системах:

– формальная (законная, традиционная) власть, которая определяется статусом должности в управленческой иерархии, полномочиями, данными этой должности;

– неформальная (экспертная, харизматическая и пр.) власть, вытекающая из личных качеств работника (компетентность, привлекательность, умение убеждать и пр.)

Учёт неформального влияния в организации способствует формированию более эффективных организационных структур и систем принятия решений.

Во-первых, необходимо не только признавать неформальный авторитет специалистов, но и создавать организационные условия для максимального использования их потенциала внутри организации. При больших масштабах деятельности это должно приводить к созданию постоянных команд – групп экспертов и аналитиков, комиссий, собирающихся с определенной периодичностью.

Создание таких команд оказывает реальное влияние на развитие организации, на формирование её политики и стратегии путём выявления новых возможностей, своевременной постановки проблем, на предотвращение «кризисных ситуаций» и т. п.