Классификация целей менеджмента

В самом общем виде цель – генеральное направление действий, описывающее будущее состояние. В свою очередь, ограничения – это конкурирующее с главной целью из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

Инструмент управления (руководящие требования);

Критерий принятия решений;

Инструмент координации;

Инструмент контроля.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом необходимо четко определить:

содержание цели;

ее размер (максимум, минимум, уровень);

временные параметры;

пространственные характеристики;

персональную привязку;

ранг в иерархии целей.

Соблюдение ранее рассмотренных требований к целям управления задает им системных характер, предполагающий определенную классификацию.

Классификация целей может осуществляться:

по охватываемой сфере (общая, частная цель);

по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата);

по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри организации;

по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические;

по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;

по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);

по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно;

по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;

по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;

по особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

21.Метод структуризации цели «дерево целей».

Метод структуризации целей. Предполагает построение "дерева целей" и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Экспертно-аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод. Предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод. Позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.